9 FACTORES QUE MINAN EL LIDERAZGO DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
Claves para convertirse en un líder eficiente
Pasar de buenos profesionales a jefes, a gestores de personas, puede derivar en una serie de comportamientos erróneos muy comunes entre los mandos intermedios.
Los mandos medios suelen ser técnicos muy competentes, cuyo excelente desempeño en esa parcela técnica les hace destacar y les impulsa a una promoción a la categoría de mandos.
Un gran especialista puede convertirse en un jefe mediocre si no asume la transformación de su rol y no se prepara y profesionaliza los comportamientos acordes con el buen liderazgo, dirigir personas en el día a día es algo que no se puede enseñar en un aula, pero sí se puede aprender con la ayuda adecuada.
A pesar de ser piezas estratégicas dentro de la organización, los mandos medios suelen recibir escaso o nulo apoyo, entrenamientos muy básicos en competencias de gestión y habilidades de liderazgo, cuando realmente son los que más personas dirigen. Todo y pese a que son los grandes movilizadores de la organización o los grandes frenos si no están debidamente alineados, capacitados y enfocados.
En esta línea, se pueden dar las nueve «trampas» que minan el liderazgo de los mandos intermedios:
- Erigirse en representante de los trabajadores cuando las cosas se ponen difíciles. A menudo, el mando debe dirigir a sus antiguos compañeros y cuando las cosas se ponen difíciles es el momento en el que «debe tener más claro que nunca que es el representante de la dirección», explican los expertos.
- Criticar a la dirección. El objetivo del mando intermedio es conseguir que la estrategia marcada desde arriba se convierta en realidad en el terreno, implicando al equipo y sacando el máximo partido de los recursos disponibles. Pero, conseguirlo va a resultar complicado si el propio mando se dedica a criticar y restar autoridad a la dirección delante del grupo, cuando en realidad lo que logra con eso es perder autoridad y liderazgo él mismo. Es por ello que los expertos recomiendan, en caso de disconformidad, tener una conversación clara y honesta con la dirección para entender mejor las decisiones.
- Desmoralizarse por no saber gestionar personas.Enfrentarse a nuevas funciones poco o nada desarrolladas con anterioridad siempre despierta inquietud. Una sensación que es descrita de «habitual y normal» pero que, sin embargo, no debe hacer que la moral baje. En este sentido, lo recomendado es «pedir ayuda».
- Parálisis por análisis.La nueva posición puede resultar un desafío para el recién promocionado, pero no por ello ha de dejarse dominar por el miedo. Para evitar el bloqueo, sólo hay que actuar de forma ágil, sin dar mil vueltas a cada movimiento por temor a fallar o decepcionar.
- Tratar a los subordinados como si siguieran siendo compañeros.Se debe interiorizar que ya no se es uno más del equipo, pues es la única forma de reafirmarse como un líder ante los demás pero, sobre todo, ante uno mismo.
- Pensar que la cultura corporativa es secundaria.Un mando intermedio es la persona más cercana a los empleados, y, por tanto, la mejor situada para trasladar la misión, visión y valores de la organización a esa base operativa con cada uno de sus gestos y acciones. Para ello -según los expertos- estos profesionales han de ser sólidos entendedores y ejemplares en esa cultura, participes de la misma, y transformarla en comportamientos cotidianos alineados con ella.
- No implicarse en el cambio.Los mandos intermedios son, además, los motores de la organización, los verdaderos movilizadores que hacen que las cosas pasen. Por ello, no pueden inhibirse en los procesos de cambio, ya sean culturales, organizativos o de digitalización. Cuando llegan cambios el mando debe ponerse al frente de los que empujan, no de los que se resisten.
- Decir que ‘sí’ a todo. A veces negarse a algo es necesario para convertirse en un mando fiable, que acomete cada proyecto en tiempo y forma y dé más de lo que se espera de él.
- Limitarse a trasladar instrucciones de arriba.Finalmente, se recomienda alejarse de la figura de ‘mensajeros’, si lo que se pretende es convertirse en una persona inspiradora y que sirva de guía para otros. Asimismo, durante los procesos comunicativos, en caso de no estar de acuerdo con la decisión tomada, es preferible hablar primero con el jefe y no con el equipo.