Si no hemos prestado suficiente atención a lo que hacemos en el momento, esa información nunca llegará a almacenarse en el desván de nuestra memoria a largo plazo

Mindfulness‘ es una palabra inglesa que se emplea como traducción de ‘sati’, un término pali, idioma original de la literatura budista Therabada. En castellano hablamos de “atención y conciencia plena” pero en la actualidad se halla muy extendido el uso del término inglés para hacer referencia a una práctica que ayuda a desarrollar una capacidad cognitiva que todos poseemos, nuestra atención.

Esta práctica se basa en ejercicios de meditación cuyo origen se halla en la tradición religiosa budista. La vivencia SATI, según esta tradición, no se halla supeditada a la lógica o al intelecto sino que necesita la experiencia real para alcanzar una conciencia iluminada.

Los psicólogos conocedores de que la práctica de la meditación producía beneficios específicos en la salud mental de las personas, la adoptaron como herramienta psicológica despojada de sus orígenes religiosos para aplicarla en el ámbito clínico y comprobar el impacto real de la práctica de la “atención plena” sobre el campo cognitivo y emocional de las personas.

Los estudios muestran que cuando falla la atención la persona no dispone del estado cognitivo adecuado para la resolución de una tarea

Descubrieron que esta tiene un valor mental excepcional y que tal y como subraya Daniel Goleman, había sido poco reconocida e incluso subestimada en numerosas ocasiones. En general, esto fue así porque se priorizaron otras funciones cognitivas que se creyeron superiores, como la memoria y el pensamiento en detrimento de la atención misma. Pero ignoraron que los fallos atencionales tienen un profundo impacto en nuestro funcionamiento diario.

Los estudios científicos neuropsicológicos actuales muestran que cuando falla la atención la persona no dispone del estado cognitivo adecuado para la resolución de una tarea bien porque la percepción de una información se halle debilitada, o bien, porque fallen los recursos para la selección adecuada de la misma. El impacto es demoledor y genera en nuestro cerebro una reacción en cadena.

Al afectar nuestra atención queda dañada irremediablemente nuestra “working memory” (memoria de trabajo activa). Esto resulta importantísimo porque esta no sólo se dedica a almacenar cualquier información durante 20 segundos, sino que merced a la disponibilidad temporal de la misma nos permite razonar, comprender y resolver problemas.

Por último, si no hemos prestado suficiente atención a lo que hacemos en el momento presente, esa información nunca llegará a almacenarse en el desván de nuestra memoria a largo plazo, es decir, el lugar donde atesoramos nuestros recuerdos para después recuperarlos a la vida al ser evocados por nosotros. Entonces, ocurrirá que toda vivencia o información quedarán perdidos en el brumoso pantano del olvido al no haber generado ninguna huella menémica en nuestro cerebro que permita recuperarlos en un futuro.

Y, ahí radica el secreto de los gigantescos beneficios que reporta esta técnica. Poseer una herramienta que nos ayude a entrenar nuestra atención y a calmar la mente resulta muy valiosa porque influye poderosamente en nuestra manera de vivir la vida y, en definitiva, de estar en ella. Como el maestro zen Thich Nath Hanh dijo, “sin conciencia de lo que uno vive, equivale a no vivir”.

Dos componentes de la relajación

En una sociedad como la nuestra, donde la prisa y el bombardeo incesante de estímulos nos abruman y zarandean por doquier, nuestra atención sufre y se deteriora rápidamente.

Por ejemplo, ¿sabías que con la lectura de su correo electrónico tu mente se desconecta y pasa entre un 20 y un 40% del tiempo divagando?
Y, no sólo eso, ¿sabías qué cuando nuestra mente deambula y se dispersa activa un sesgo negativo y nos dedicamos a pensar en los posibles problemas, en lo que nos amenaza, etc.?

Si quieres tener una experiencia curiosa de cómo funciona tu mente, prueba este sencillo ejercicio:

“Permanece en silencio durante 5 minutos y observa qué ocurre”.

Posiblemente descubras que tu mente se halla en continuo diálogo interno. A esto, se le ha denominado “mente de mono” o “mente caviladora”.

Los beneficios que reportan son innumerables: reduce el estrés, el dolor y aumenta la sensación de bienestar en todo el cuerpo

Pues bien, tu mente caviladora no ayuda nada a resolver los problemas porque se preocupa excesivamente de lo que sucedió en el pasado y del futuro. Si bien, estas capacidades empleadas adecuadamente contribuyeron a nuestra supervivencia como especie, en la actualidad se hallan desbordadas. Y, consecuencia de este funcionamiento erróneo se genera ansiedad (anticipa realidades inexistentes) y rumiación (pensamientos constantes sobre lo sucedido en el pasado)

La propia definición de mindfulness ofrecida por John Kabat-Zinn resulta muy clarificadora al ilustrarnos sobre lo que esta significa, prestar atención de una manera especial: intencionadamente, en el momento presente y sin juzgar.

Para poner en práctica la atención plena y ayudar a calmar la “mente de mono”, necesitas ejercitar estos dos componentes:

  1. Aparezca lo que aparezca (en la mente), simplemente obsérvalo.
  2. Mantener la actitud apropiada basada en los siguientes principios básicos:
  • No juzgar. La atención plena implica estar presentes sin juzgar lo que vemos, sentimos, pensamos y escuchamos.
  • Aceptación de la experiencia. Vive la experiencia, sin intentar oponerte o luchar contra ella.
  • Mente de principiante. Adopta actitud de un niño pequeño que descubre las cosas por primera vez, maravillándose ante ellas y sin ideas preconcebidas.
  • Aprender a fluir. Asume una actitud despegada, no intentes asirte a ningún pensamiento, sentimiento o emoción. Déjalo pasar.

Los beneficios que reportan son innumerables: reduce el estrés, el dolor y aumenta la sensación de bienestar pero también hay que mencionar que no resuelven todos sus problemas. En caso de sufrir ansiedad persistente, depresión, estrés crónico, etc. es conveniente consultar a un psicólogo, quien deberá aconsejarle, previa valoración de su situación emocional, el lugar que le corresponde a esta técnica en el proceso de superación de sus dificultades.

Raquel Tomé López

Un testimonio en primera persona de un investigador de una universidad holandesa nos sirve para entender qué teclas hay que pulsar para prosperar en tu carrera profesional

“El odio se gana tanto con las buenas acciones como con las malas. Un príncipe, para conservar el poder, está a menudo obligado a ser perverso, porque cuando el grupo (ya sea pueblo, soldados o nobles) que juzga necesario para mantenerse está corrompido, es conveniente seguir su capricho para satisfacerlo, pues las buenas acciones serían tus enemigas”. Esta cita proviene, como habrá adivinado, de ‘El príncipe’ de Nicolás Maquiavelo, el clásico de la teoría política en su versión más pragmática publicado en 1513. Para algunos autores, una descripción de los engranajes del poder y el gobierno irónica.

Levemente maquiavélico y tremendamente vitriólico es también el divertido tratado que el investigador postdoctoral de la holandesa Universidad de Leiden Roger Creemers ha publicado en ‘Times Higher Education‘, y en el que desvela con un tono entre el realismo descarnado y la parodia ácida qué hay que hacer para triunfar en el mundo académico. Sus enseñanzas, no obstante, bien pueden aplicarse a cualquier profesión en la que “todo parece estar ideado para los veteranos ‘senior’ y las posibilidades de que tú te conviertas en uno de ello son limitadas”. Como en tantos trabajos, hay muchos más doctores que posiciones a ocupar, lo que hace que los codazos sean frecuentes y estén casi moralmente justificados. Sobre todo si no tienes padrino.

Si quieres un puesto, debes saber qué se necesita para conseguirlo. Así que mantén largas charlas con los líderes de tu campo sobre contrataciones

Algo que también ocurre, en un grado u otro, en el emprendimiento, el periodismo u otras profesiones creativas. Si quieres ascender, no necesitas ser un gran investigador, sino “fortaleza, determinación y un poco de crueldad”. En primer lugar, conviene despertarse a la realidad y admitir que nadie nos prepara para “ese torbellino de contratos posdoctorales temporales, posiciones de ‘profesor adjunto’ casuales, mudanzas frecuentes, sueldos bajos, becas fieramente competitivas y solicitudes de trabajo”. Muy pocos saben exactamente cómo trepar en una escalera en forma de embudo, que va arrojando a los candidatos al vacío a medida que ascienden. ¿Qué se necesita para ser uno de los elegidos?

El peloteo adecuado: así se hace

El principio del camino es sencillo. Si quieres un puesto, debes saber qué se necesita para obtenerlo. Aquí es donde empieza tu labor de campo, “manteniendo largas conversaciones con personas que respetas en tu campo sobre contrataciones, puestos y requisitos de promoción”. Importa más, sugiere sarcásticamente el investigador, conocer al dedillo el funcionamiento de toma de decisiones que saber qué es una buena investigación. La paradoja, desvela, es que esos profesores que pueden ayudarte se quejarán de los ‘rankings‘, el factor de impacto –o, en otros campos, los objetivos exagerados de las empresas o las exigencias de la Administración–, pero al final será lo que tengan en su mente cuando se reúnan en comité para seleccionar a alguien.

Un poco de autoexplotación nunca viene mal en los primeros compases de tu carrera, pero solo la que te vaya a dar réditos. Creemers recuerda que a menudo tus colegas te pedirán que revises sus artículos o que aportes tu granito de arena a libros colectivos (generalmente, un largo texto de decenas de páginas) o que hables tú con los pesados de la prensa. Te gustará, porque te hará sentir que la gente sabe que existes, pero normalmente no es más que una distracción. Estas son las tres únicas razones por las que deberías aceptar un encargo de este tipo si no quieres sentir que has estado corriendo sobre una cinta que no te ha llevado a ninguna parte: o que el encargo te consiga acercarte a “un claro líder en tu campo”; que obtengas “habilidades generales o redes que te puedan ser útiles”; o que te paguen por ello, claro.

Si quieres triunfar en el mundo académico, el autor da por hecho que “un ego de tamaño considerable” es uno de los requisitos de tu trabajo, y que “muchos de tus compañeros verán su línea de investigación como una extensión de la propia esencia de su ser”. Parece un comentario sacado de ‘El entusiasmo‘ de Remedios Zafra, en el que la último premio Anagrama alerta sobre los problemas de la vocación en las profesiones creativas. El propio Creemers recuerda que “siempre hay presión para hacer más cosas”, y debes estar precavido ante los que quieran explotarte. Por el contrario –y este es un consejo menos irónico– hay que acercarse a aquellos que “reconocen que lo mejor para conseguir sus objetivos es ayudarte a alcanzar los tuyos”.

Te sorprenderá hasta qué punto algunos compañeros pueden comportarse como gilipollas totales y aun así salir adelante

Arribismo, quizá, pero que no nos tomen por tontos. Intentarán que lleves a cabo más trabajo de las que has pactado, se llevarán parte de tus recursos o te marginarán en su propio provecho aprovechándose de su posición de poder. Es de esa gente de la que debes huir como la peste, entre otras cosas, porque “una postura firme dispara el respeto entre tus iguales y hará que los que quieren abusar de tu confianza se lo piensen dos veces”. Otros dos consejos: el trabajo en grupo puede enseñarte muchas cosas, pero es fácil que los colectivos pierdan el tiempo; además, debes tener una situación vital y profesional más o menos flexible que te permita decir que sí instantáneamente a cualquier oferta jugosa.

Si tienes dinero, no necesitas cobrar. Aunque suene paradójico, cuanto peor pagado está un sector, más posibilidades hay de que sea acaparado por quien dispone de más recursos

 

Eso sí, prepárate para la decepción: “Te sorprenderá hasta qué punto algunos compañeros pueden comportarse como gilipollas totales y aun así salir adelante”. Una frase que uno de los comentaristas considera muy cercana a la realidad, antes de añadir “con unos ingresos lo suficientemente grandes puedes hacer lo que quieras y salirte con la tuya, lo he visto una y otra vez”. El karma no existe, al menos para los ricos.

Si no te gusta, que les den

Aunque las anteriores enseñanzas pueden leerse como sabios consejos o como un sutil retrato de los sinsabores laborales, quizá la más reveladora sea la última enseñanza, que podría resumirse en “aprende a dejarlo”. La descripción de la trampa mental en la que caen los hipotéticos futuros académicos bien podría aplicarse a otros empleos vocacionales, sobre todo en la manera en la que “ideológicamente, te condicionan para que no te marches”. “No es un trabajo, es una vocación religiosa”, resume Creemers. “Estás haciendo lo que amas y estás librando una lucha por el bien; contribuyes a la sociedad; y no has vendido tu alma al dueño de una corporación”.

Cualquier ventaja que nos ofrezca ese puesto también nos lo puede dar otra carrera, a menudo con mejores condiciones y más libertad

Lo que produce ese adoctrinamiento ideológico es que el desesperado aspirante se aferre a su mal pagado empleo, al mismo tiempo que se justifica considerando el “ordinario” como algo que no es digno de él… a pesar de que sus amigos “tengan una mayor conciliación entre el trabajo y la vida, un sueldo superior o ambas cosas”. La trampa consiste en pensar que nuestro sacrificio será rentable en algún momento, pero raramente es así, recuerda el investigador holandés. Tarde o temprano, la escalera-embudo terminará dejando fuera a muchos de esos que pensaban que serían los elegidos. Hay otras vías de satisfacción más allá del sacrificado trabajo, recuerda Creemers, y quizá deseemos irnos a vivir con nuestra pareja, tener hijos o montar un grupo de rock. Actividades en las que el sacrificio continuado puede convertirse en un duro escollo.

Así que quizá sea una buena idea deshacernos de la sensación de que solo podremos ser felices con la carrera (dura, ingrata, con pocas posibilidades de éxito) que hemos elegido y recordar que “cualquier ventaja que la vida académica nos pueda ofrecer también nos la puede dar otra carrera, a menudo con mejores condiciones, satisfacción intelectual, creatividad, originalidad, libertad profesional o contribución a la sociedad, que no son una exclusiva de nuestras sagradas instituciones”. Una enseñanza que puede extenderse a cualquier otra profesión vocacional y sus trampas ideológicas. “Vuela y sé libre, genio” es la guinda que el investigador pone a su duro retrato de la competitividad académica, uno de los artículos del año.

HÉCTOR G. BARNÉS

En algún momento te vas a encontrar ante una disyuntiva de particular relevancia. Cuando se presente, no olvides la técnica que te vamos contar

Ante un dilema especialmente importante es muy fácil acabar confundido. La ansiedad y el estrés pueden tomar el control, bloqueándonos o haciéndonos cambiar de opinión cada dos por tres, y transformando el problema en una auténtica agonía.

En estos casos, los sentimientos no suelen ser muy buenos consejeros. Cuando la gente recuerda las decisiones de las que más se arrepiente, reconoce que las emociones más viscerales, como la rabia, la ira o la avaricia, fueron las que cogieron las riendas en ese momento. Por otro lado, huir ante uno de estos eventos solo sirve para procrastinar y que la angustia permanezca como un sentimiento en sordina, mitigado, pero siempre presente y dispuesto a estallar con toda su fuerza en el instante más inesperado.

Recientemente hemos visto cómo una gran dificultad puede ser afrontada a partir de la división del problema en aspectos parciales, abordándolos uno a uno. Es lo que se defiende desde la filosofía japonesa del Kaizen.

Los seis principios japoneses para mejorar en la vida y en el trabajo

Ante las dificultades que parecen inabordables hay a veces una solución. Un pequeño paso puede ofrecer el giro definitivo para resolverlas

Hoy te queremos enseñar otro truco para superar un obstáculo que parece insalvable. Suzy Welch, escritora, colaboradora televisiva y periodista, dice haber hallado una receta basada en solo tres preguntas que le ha permitido salir siempre airosa de los colapsos más intrincados. En vista de la utilidad de su método, Welch ha decidido compartir su experiencia en su libro ‘10 minutos, 10 meses, 10 años: una fórmula que transformará tu vida’ (Alienta), todo un éxito superventas en los Estados Unidos.

Pensar en el futuro

La autora explica en qué consiste su propuesta: “Cada vez que me veo en una situación donde no hay una solución a la vista que satisfaga a todos, me hago a mí misma estas tres preguntas: ¿cuáles serán las consecuencias de mi decisión dentro de 10 minutos?, ¿y dentro de 10 meses?, ¿y en 10 años?”.

Al alejarnos del problema, permitimos que otros factores sustituyan a las emociones, como por ejemplo nuestras prioridades de cara al futuro

Lo que se pretende es emplear una estrategia mental que permita soslayar las emociones que se adueñan de nosotros en el más corto plazo, forzándonos a marcar una cierta distancia respecto al problema. “He utilizado el 10-10-10 para tomar algunas de las resoluciones más importantes de mi vida, por ejemplo mi divorcio”, confiesa Welch.

Al alejarnos del dilema, permitimos que otros factores sustituyan a los sentimientos, como por ejemplo nuestras prioridades de cara al futuro. En el caso de que no supiéramos cuáles eran esas preferencias, el método 10-10-10 hará posible entonces que emerjan y queden claras: “El 10-10-10 es una manera de empujar a la gente hacia delante, abandonando la fijación presente. El tercer 10 es una potente manera de mitigar esa tendencia. Nos ayuda a decidir si vale la pena soportar esa agonía a corto plazo, en contra de nuestras metas más profundas y relevantes”.

El 10-10-10 en acción

Los hermanos Chip y Dan Heath, consultores en el mundo de los negocios, cuentan a ‘Fast Company’ revista especializada en este sector, cómo utilizaron la regla de en el caso de Annie, una mujer que les solicitó ayuda ante la relación amorosa que estaba viviendo desde hacía nueve meses. Annie pensaba que su compañero Karl era un hombre maravilloso que se adaptaba como un guante a lo que ella concebía como una óptima pareja, pero tenía muchas dudas respecto a si la cosa podría o no avanzar. Annie tenía 36 años, deseaba tener hijos, y sentía que su vínculo con Karl, de 45, debía aclararse de alguna manera, ya que consideraba que su tiempo estaba limitado.

Para Karl su divorcio fue horroroso, dejándole muy tocado de cara a establecer una nueva relación seria. De hecho, había dejado a su hija, fruto de la pasada relación, al margen de cualquier contacto con su nueva pareja, algo que a Annie le resultaba particularmente triste.

Un análisis como el del 10-10-10 posibilita que los sentimientos no sean los únicos consejeros frente a un importante dilema

En unos días iban a emprender sus primeros viajes juntos. Ella sabía que Karl era muy lento a la hora de tomar decisiones. ¿Debería dar ella el primer paso?

Cuentan estos especialistas cómo se desarrolló la consulta: “Imagina que decides decirle ahora, este fin de semana, que lo quieres. ¿Cómo te sentirías respecto a esta decisión dentro de 10 minutos? ‘Estaría nerviosa, pero orgullosa de mí misma por haber aceptado el riesgo y haberme mostrado clara».

¿Y dentro de 10 meses? “No creo que me arrepintiera. Me gustaría que la cosa funcionara, él es magnífico, pero quien no arriesga tampoco sale ganando, ¿no?”.

¿Y en 10 años? Para Annie, a pesar de cómo pudiera reaccionar su pareja, la resolución dentro de diez años no sería tan importante. Para entonces estarían juntos, o cada uno se hallaría inmerso en una relación con otra persona.

Con todo, estos especialistas hilan bastante más fino que Welch y reconocen que las emociones no son a veces unas aliadas tan terribles. Por ejemplo, en el caso de una injusticia flagrante que debe quedar en evidencia en el mismo instante en que se produce. El valor de un análisis del tipo 10-10-10 posibilita que se surja otra manera de pensar, que no tiene por qué ser tampoco la correcta y definitiva. Eso sí, una táctica como esta permite que las emociones a corto plazo no parezcan la única alternativa posible.

Gonzalo de Diego Ramos

Un reciente estudio ha encontrado cómo podemos elegir la mejor opción entre las disponibles. El truco es simple y es muy probable que lo hagas a menudo

Si eres de los que tiene decenas de pestañas abiertas en la pantalla del ordenador o de los que cuando va a comprar algo se hace con un puñado de revistas para informarse, tenemos buenas noticias para ti. Bueno, más que eso, estupendas. Tener toda esa información al mismo tiempo puede ayudarte a tomar decisiones más inteligentes. Lo determina un estudio publicado en la revista ‘Organizational Behavior and Human Decision Processes’. ¿La razón? Las personas tienden a hacer mejores juicios cuando tienen todas las opciones a su disposición, a la vez, en lugar de una en una.

Los autores de la investigación, Shankha Basu y Krishna Savani, explicaron en ‘Harvard Business Review‘ que las personas tienden a hacer mejores juicios cuando tienen todas las opciones a su disposición, a la vez, en lugar de verlas de una en una.

Tener decenas de pestañas abiertas la vez en la pantalla del ordenador al mismo tiempo puede ayudarte a tomar decisiones más inteligentes

Llegaron a tales conclusiones tras realizar una serie de experimentos en los cuales se pidió a voluntarios que identificasen la mejor opción entre varias. Se les dijo que dieran una respuesta objetiva y coherente, es decir, no basada en sus gustos o preferencias personales. En una de las fases se les pidió a los participantes que eligieran la mejor opción entre varios modelos de aparatos electrónicos; en otra, se les requirió que escogiesen el mejor menú de diferentes restaurantes.

A un grupo se le presentó el conjunto de opciones a la vez y al otro, tales alternativas se les fueron enseñando una por una. ¿Qué ocurrió? Las personas que tenían todas las alternativas juntas experimentaban un 22% más de probabilidades de identificar la elección correcta, ya que les permitió llevar a cabo una comparación más completa. Así pues, ya sabes, a la hora de tomar una buena decisión, ponte las opciones delante y juntas.

Este descubrimiento puede ayudarnos en nuestro día a día, pues siempre tomamos decenas de decisiones, o mejor dicho, elegimos decenas de veces. Escogemos porque casi siempre tenemos varias alternativas y nos decantamos por una de ellas, desechando las otras y renunciando, sin apenas pensarlo, a las posibles consecuencias que pudieran derivarse de esa elección.

Aquellos a los que se les presentaban todas las alternativas juntas experimentaban un 22% más de probabilidades de identificar la elección correcta

Asimismo, todos hemos vivido situaciones en las que nos bloqueamos en la toma de decisionesPor alguna razón, escoger entre las alternativas disponibles se vuelve una tarea imposible que nos lleva a aplazar sistemáticamente la acción hasta el punto de llegar a paralizarnos. Generalmente, esto se debe a dos causas: a que la diferencia entre las alternativas sea tan sutil que cuesta posicionarse con seguridad en una de ellas, o a que tengamos un miedo atroz a equivocarnos y no nos atrevamos a reconocer nuestra decisión, aunque ya tengamos una idea de cuál va a ser. Ahora que sabemos que tener todas las opciones visibles ante nuestros ojos es lo óptimo, podemos mitigar este bloqueo.

¿De qué grupo eres?

Las personas se dividen en dos tipos en cuanto a la toma de decisiones: “Los’ maximizadores‘ (maximizers) a los que les gusta tomarse su tiempo y sopesar una amplia gama de opciones antes de elegir, y los satisfactores‘ (satisficers), que prefieren escoger rápidamente la opción que llena los criterios mínimos», explican en ‘The Wall Street Journal’.

Ambas personalidades fueron establecidas en un estudio realizado por el profesor en Psicología Barry Schwartz en la Universidad de Pensilvania. En sus palabras, “los maximizadores son personas que quieren lo mejor mientras que los satisfactores, quienes solo quieren lo suficientemente bueno».

Los ‘maximizadores’ sopesan muchas opciones antes de elegir y los ‘satisfactores’ prefieren escoger rápidamente con criterios mínimos

Inconformistas o conformistas, por simplificarlo. El hecho es que su estudio demostró que, en líneas generales, se sentían más felices los satisfactores. «Una de las cosas que la vida te enseña es que ‘lo suficientemente bueno’ es casi siempre lo suficientemente bueno,» dice Schwartz. Tras analizar los resultados del estudio, el profesor concluyó que «uno aprende que puede encontrar la satisfacción en cosas perfectamente maravillosas, pero no perfectas».

Ya saben, ojos que no ven, corazón que no siente. ¿Nuestro consejo? Una vez que hayas hecho la elección, cierra el capítulo, como harían los ‘satisficers’, pues encontrar una alternativa mejor, que no elegiste, no te servirá de nada en este caso.

  1. PALMERO

El desgaste que se produce en las empresas en materia de motivación repercute directamente en sus nivele de productividad. Es por ello que las compañías apuran esfuerzos y recursos en invertir en acciones y compensaciones individuales para los empleados con el fin de lograr que su actividad no descienda con el paso de los años. Pero ¿cómo motivar a un grupo en su conjunto?

Trabajar en grupo y no a nivel individual permite a los equipos de trabajo adquirir habilidades distintas que revierten en una mejora del ambiente laboral y de su nivel de implicación con la empresa. Es por ello que un artículo publicado en Forbes ha elaborado una lista con 5 consejos que permiten incentivar la motivación en un grupo.

En primer lugar, hay que centrarse en el equipo, teniendo en cuenta las distintas características que tienen los diferentes individuos que lo componen. Hay que tratar de mantener al grupo informado de los avances de la empresa y de sus pautas corporativas, ya que una desconexión puede servir de amplificador de las sensaciones negativas y la negatividad, además de contagiosa, no se puede controlar.

Hay que hacer que la suma de los esfuerzos tenga su recompensa, pero también mantener un equilibrio cuando hay alguien que destaca por encima de los demás, y premiar esa actitud proactiva que es, al final, la que se pretende que tengan el resto de miembros.

En segundo lugar, hay que proporcionar apoyo inmediato y largo plazo. Ya se trate de motivación, información o de habilidades, hay que estar preparado para ofrecer apoyo inmediato y con una garantía de seguimiento. El objetivo es tratar de dar cobertura a posibles carencias y observar la evolución de esa persona y la efectividad de nuestras acciones en la mejora de esas deficiencias.

Los líderes lo son no sólo por sus habilidades como guías sino también por sus conocimientos, por lo que hay que tratar de poner a trabajar ese poder para cambiar las cosas que no funcionan como deberían. En este sentido, el tercer consejo se encuentra vinculado a la formación por vías no convencionales –boletines, noticias, tareas y proyectos- que debe ejercer ese líder hacia sus empleados.

Finalmente, hay que tratar de tener las ideas claras, pero también ser flexibles. Permitir la comunicación bidireccional y asumir que hay más de una solución a un problema. Sin embargo, hay que ser contundentes con el objetivo al que se quiere llegar para que esa dirección no se disperse entre las opiniones, sugerencias e ideas.

Desde hace siglos, hemos dividido nuestro tiempo en horas. Sin embargo, cada vez está más de moda desmenuzar los 60 minutos en otras unidades mucho más pequeñas. Hace apenas unos días que se ha publicado, y se ha convertido ya en uno de los grandes virales de la autoorganización de los últimos años. Una breve entrada de la página ‘Wait But Why‘, escrita por Tim Urban, se ha convertido en un fenómeno gracias a su peculiar propuesta para estructurar los horarios diarios. ¿De hora en hora? ¿En bloques de media hora? Nada de eso. Lo que Urban propone es dividir el día en fragmentos de 10 minutos para sacar el máximo partido a cada uno de ellos.
El cálculo es muy sencillo. Si quitamos las siete u ocho horas que dormimos al día (o que, mejor dicho, deberíamos dormir), nos quedan 16 o 17 horas. Es decir, 960 o 1.020 minutos al día, que redondeando se quedan en unos 1.000 minutos por jornada. Esa es la medida de nuestra vida, sugiere la entrada del blog. En lugar de establecer 16 o 17 bloques, lo que debemos hacer es dividir nuestros 1.000 minutos entre 10 y, así, obtendremos unos 100 bloques de 10 minutos. “Eso es de lo que dispones cada día”, explica el autor.
Cocinar requiere tres bloques y pedir comida, ninguno: tú decides en qué empleas tu tiempo “A lo largo del día, empleas 10 minutos de tu vida en cada bloque, hasta que finalmente te quedas sin ellos y es hora de meterte en la cama”, propone. Es una revolucionaria manera de organizar el tiempo, puesto que desciende a unidades mucho más pequeñas de las que estamos acostumbrados. Es más, el autor anima a que los lectores organicen su tiempo en función de la siguiente cuadrícula, que se puede descargar desde su página web (o desde aquí):
http://www.ecestaticos.com/image/clipping/654/955d0471cafa20d2c4978cc83e0b0bb4/cuadrado.jpg
El objetivo de este cuadrante es doble. Por una parte, debe servirnos para colorear cada uno de los cuadrados con aquello que consideremos más importante, como si fuese nuestra nueva agenda. El autor propone varios ejemplos: cocinar suele requerir tres bloques (es decir, una media hora), mientras que pedir comida por teléfono no requiere ninguno (algo discutible). ¿Qué prefieres, perder tiempo en cocinar o dedicar eso a otra cosa? Otro ejemplo: pongamos que tomar una copa con un amigo cuesta alrededor de 10 bloques (una hora y 40 minutos; a alguno le dará
tiempo a tomarse dos o tres). La pregunta que debemos hacernos es “¿con qué frecuencia quieres utilizar estos 10 bloques para ese propósito, y con qué amigos?”.
En resumidas cuentas: ¿qué bloques son innegociables y cuáles deberían ser más flexibles? Esta forma de organización nos permite dejar unos cuadrantes vacíos en los que no hagamos nada, y que alivien la estricta organización del resto de la jornada. Según Urban, el cuadrante nos permite separar el grano de la paja y extraer lo mejor del día.
El empleo del tiempo 
Como hemos dicho, el cuadro de 10×10 tiene otra función: rellenar uno nuevo una vez el día haya terminado con lo que de verdad hemos hecho y compararlo con aquello que habíamos planeado hacer. De esa manera, podremos ser mucho más realistas la próxima vez que diseñemos nuestro cuadrante. La pregunta que debemos hacernos es: “¿en qué se diferencian los dos cuadros, y por qué?”.
¿No pasa este sistema por alto que somos seres humanos y no robots y, por lo tanto, que nuestro rendimiento fluctúa continuamente?
Esa es la base del sistema propuesto por Urban, que puede verse como una consecuencia más de la imparable aceleración del tiempo propuesta por el profesor Hartmut Rosa. Recordemos que, hasta hace apenas unos siglos, en la sociedad campesina, el tiempo estaba vinculado ante todo a los ciclos de salida y puesta de sol. El amanecer era el momento de ponerse en marcha y el anochecer marcaba el final de la jornada. La sociedad industrial ordenó por primera vez el día en función de las horas, una unidad discreta y necesaria para controlar las incipientes jornadas laborales del nuevo trabajador urbano.
Hoy en día, nuestro tiempo está organizado en horas. La jornada laboral semanal se estipula en horas (40 o 36, pero no 20 horas y media, por ejemplo), las clases universitarias o del colegio suelen durar una hora (aunque sean de 55 minutos y se descanse durante cinco), las agendas del teléfono móvil dividen el día de hora en hora, y los actos oficiales, conferencias u otros eventos suelen organizarse en función a las horas en punto (o, como mucho, a la media hora).
Todo ello tiene un sentido claro: la hora es la medida estándar del día. Sin embargo, propuestas como la de ‘Wait But Why’ muestran
que la tendencia es a desmenuzar el día aún más. Seguro que al lector se le han ocurrido una larga serie de reservas respecto a este sistema. Por ejemplo, ¿no tardamos mucho más en organizar nuestro día de 10 minutos en 10 minutos, consiguiendo el efecto completamente opuesto al buscado? ¿No es agobiante que haya tan poco margen de error? ¿No pasa este sistema por alto que somos seres humanos y no robots y, por lo tanto, que nuestro rendimiento fluctúa continuamente, y que pretender que siempre estamos igual de activos es una utopía? ¿No es el mejor estímulo de la creatividad precisamente el no hacer nada, dejar la mente vagar? ¿Qué ocurre con las ocho horas que pasamos en el trabajo?
El primer comentario del artículo, el que más ‘me gusta’ ha recibido, resume bien este problema: “Aunque aprecio el autoanálisis e intentar mejorarse a uno mismo, me preocupa que esta clase de ‘micromanagement‘ sea un reflejo de nuestras inclinaciones capitalistas hacia los productos y la producción”, advierte un usuario llamado Jacob Yu. “Puede haber algo de valor en vaguear sin haberlo planeado, sin analizarlo y sin criticarlo”. Que se lo digan a Andrew Smart, que advirtió en su libro ‘El arte y la ciencia de no hacer nada’ (Clave Intelectual) sobre nuestra ansiedad por
hacer cosas continuamente y el culto a la productividad, una de las consecuencias más claras de esa acuciante sensación de que cada vez tenemos menos tiempo para hacer nada.
La mayoría de nosotros hemos tenido un colega difícil en el trabajo.
Cuando Simon (no es su verdadero nombre) se dio cuenta de que tenía que lidiar con un «empleado tóxico», sabía que tenía que actuar rápido.
Simon, jefe de una pequeña firma en Nueva York, señala que aunque el trabajador había conseguido a un cliente importante, su comportamiento venenoso había comenzado a infectar a la compañía.
Simon asegura que el hombre en cuestión había intentado reclamar inapropiadamente crédito por otras victorias en nuevos negocios y deliberadamente estaba ignorando a miembros de su equipo.
Al mismo tiempo, se decía que el empleado se estaba rebelando contra la compañía formando una camarilla y amenazando con iniciar su propio negocio.
«Teníamos que demostrarle a nuestra compañía que una persona no está por encima del equipo», dice Simon.
Y así, el agitador fue despedido.
Simon añade: «El dinero y el tiempo que pasamos manejando esta situación… bueno, podría haber sido mucho peor si se hubiera quedado».
«La politiquería interna habría sido terrible, ni siquiera sé si tendríamos una compañía ahora«, agrega.
El costo del empleado «tóxico»
La mayoría de nosotros hemos tenido que soportar a un miembro corrosivo del personal en una o más ocasiones durante nuestra vida laboral.
De hecho, puede ser bueno en su trabajo, pero su mal comportamiento, el egoísmo, la intimidación, la grosería, su estilo demasiado dominante o simplemente por estar opinando constantemente de un modo enojoso, puede tener un impacto devastador en la moral de los empleados.
Algunos empleados escandalosos pueden volverse «tóxicos».
En los círculos académicos, un empleado de este tipo es ahora descrito como «tóxico».
Y numerosos estudios han demostrado que le cuestan dinero a los negocios o entidades gubernamentales en donde trabajan. La productividad de otros trabajadores cae en picada. Sus colegas piden licencia por enfermedad o incluso renuncian.
Un informe de 2015 de la Escuela de Negocios de Harvard calculó que mantener a un trabajador tóxico en la nómina puede costar a una empresa en promedio más de US$ 12.000 al año.
Un estudio separado dijo que el impacto financiero anual de un empleado tóxico podría ser aún más oneroso. La encuesta, realizada en 2012 a 2.700 empresas de la página web de empleos Career Builder, encontró que una cuarta parte de los encuestados estimó la cifra en más de US$50.000, mientras que el 41% dijo que el monto era de alrededor de US$25.000.
El profesor Dylan Minor, coautor del informe de Harvard, dice que lo que puede ser frustrante para los gerentes es que los empleados tóxicos «suelen ser muy productivos, porque los
trabajadores excesivamente seguros de sí mismos pueden tener éxito».
«Pero los empleadores tienen que pensar en las otras dimensiones, como la toxicidad», añade.
Image copyright Rose Lincoln Image caption Minor
advierte que no enfrentar a un empleado tóxico puede costarle dinero a una empresa.
La legislación laboral en muchos países no hace muy fácil deshacerse de un trabajador perjudicial. Entonces ¿cómo pueden las empresas tratar mejor el problema sin necesariamente buscar el despido de dicho empleado? ¿Y cómo pueden las firmas evitar esas personas en primer lugar?
Además, ¿podría atribuirse la existencia de empleados tóxicos a la propia empresay una mala cultura de trabajo que permite a esas personas comportarse de la manera que lo hacen en primer lugar?
Identificarlos
Bruce Tulgan, un experto en administración de Estados Unidos, dice que los líderes de la compañía necesitan ser claros sobre lo que es permisible dentro de la firma e identificar a los «trabajadores de bajo rendimiento», que es el nombre que le otorga a los empleados tóxicos.
«Si no solucionas el problema de bajo rendimiento, envías un terrible mensaje al resto de la compañía», dice.
Tulgan dice que a menudo se puede ayudar a los empleados tóxicos a mejorar su comportamiento.
El experto sugiere reunirse con el empleado difícil para «hacer que el comportamiento sea explícito y desglosarlo, monitorearlo y medirlo, para después evaluarlo».
Tulgan Image caption Bruce Tulgan dice que a veces puede ayudarse a los empleados «tóxicos» a mejorar su comportamiento.
Tulgan añade: «Muchas veces eso puede corregir el comportamiento [malo]».
Pero si esas medidas no mejoran la conducta del empleado, recomienda despedir a «aquellos que tienen un desempeño bajo, ya que usted les está pagando y no siguen instrucciones, y eso es insubordinación».
La profesora Wendy Hirsh del Instituto de Estudios de Empleo de Reino Unido sugiere que un jefe o un gerente de recursos humanos debe centrarse en tratar de conseguir que un empleado difícil «escuche a los demás de nuevo, incluyendo a sus familias».
Ella agrega: «Cuando tu esposa e hijos te dicen lo mal que los haces sentir, es más difícil de ignorar que la retroalimentación en el trabajo».
Cortar de raíz
La experta independiente en recursos humanos de Reino Unido Sarah Trota es de las que considera que «el comportamiento perturbador debe ser cortado de raíz».
Trota agrega que las compañías deben trabajar duro para prevenirlo en primer lugar asegurando que sus empleados estén felices.
Para ayudar a lograr esto, dice que «las empresas deben fomentar una cultura donde los empleados sean capaces de expresar sus puntos de vista de una manera constructiva».
Trota añade: «Los buenos canales de comunicación, así como las frecuentes encuestas y foros de empleados, proporcionan una oportunidad para que una organización aproveche las opiniones de sus empleados, buenas y malas, y permita que la organización tome acciones positivas al respecto».
«En mi experiencia, el daño real ocurre cuando los empleados no pueden expresar su insatisfacción. Esto es mucho más difícil de tratar e identificar, y potencialmente mucho más tóxico y perjudicial».
Las empresas también necesitan evitar la intimidación por parte de los altos directivos, ya que algunos empleados ambiciosos pueden determinar -consciente o inconscientemente- que copiar ese mal comportamiento es la manera de avanzar en esa empresa.
Es más probable que un jefe que practique él mismo el matoneo haga la vista gorda frente a los malos comportamientos de sus empleados favoritos.
Conversar
El Congreso de Sindicatos (TUC, por sus siglas en inglés), la organización que representa a la mayoría de los sindicatos de Reino Unido, dice que si bien a nadie le gusta tratar con un colega difícil o perturbador, «es importante que todos sean tratados con justicia, dignidad y respeto».
Hannah Reed, experta en derechos laborales de esa entidad, añade: «A menudo estas cosas se tratan mejor de manera informal, pero los empleadores deben tener un procedimiento sencillo y transparente para hacer frente a problemas más difíciles».
Como parte de sus esfuerzos por evitar la presencia de empleados tóxicos, algunas tratan de eliminar los problemas potenciales en la etapa de la entrevista.
En la empresa de publicidad de Nueva York Gravity Media prefieren entrevistar a los candidatos en un bar local, «a fin de tener una conversación, para ver cómo reaccionan a ciertas cosas».
La compañía canadiense Loyalty One, que administra sistemas de lealtad de clientes para otras empresas, va aún más lejos, y se asegura que todos los aspirantes a puestos directivos en la firma se
entrevisten con psicólogos.
Bryan Pearson, director ejecutivo de la firma, dice que los psicólogos «son capaces de identificar dónde puede haber factores de riesgo al contratar a un individuo».
David Silverberg BBC
Los jefes prepotentes, con poca empatía o déspotas son un lastre para las empresas
Las personas no se van de las empresas, se van de los jefes”. Tal vez sea el axioma más repetido por los gurús de las organizaciones. Tanto, que es difícil saber a ciencia cierta a cuál de ellos corresponde originalmente su autoría (algunos se lo atribuyen a Tom Peters). Pero no por manida la frase deja de encerrar una gran verdad empresarial: los malos jefes
ahuyentan el talento. Paco Muro, presidente de Otto Walter International, cree que en las empresas españolas todavía queda mucho “troglodita directivo” que usa el “ordeno y mando” como principal herramienta de liderazgo. Luis Huete, profesor de IESE Business School, va aun más lejos y afirma que al menos el 5% de los jefes son, directamente, sociópatas. “Los jefes tóxicos hacen un enorme daño no solo al talento, sino a la fibra humana de sus equipos. Una persona que trabaja en un entorno laboral tóxico pierde al menos 10 años de vida”.
La consultora Otto Walter realizó en 2012 un estudio, titulado Los jefes tóxicos, en el que preguntó a miles de empleados de todos los sectores y categorías profesionales acerca de cuáles habían sido los comportamientos más irritantes que habían sufrido de sus superiores. El 49% de los encuestados denunció las “faltas de respeto” como la principal lacra procedente de los mandos. “Prepotencia”, escogida por un 37%, “incompetencia directiva” (29%), “falta de apoyo al equipo” (28%) o “ausencia de trato humano” (25%) completan este cuadro de los horrores. Unas nefastas credenciales, especialmente si se tiene en cuenta que quienes las acreditan “se supone que están de jefes porque un día destacaron como buenos profesionales”, comenta Paco Muro.
Varios defectos
Pero el manual del mal jefe incluye otros defectos. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, destaca, entre ellos, “la indefinición a la hora de marcar objetivos, no escuchar a los demás, colgarse medallas, incumplir lo prometido, no reconocer un buen trabajo o cambiar mucho de opinión”. Aunque cuando realmente el mando traspasa la línea de no retorno con sus subordinados es cuando fallan lo que esta experta llama los “momentos de la verdad”. “No hay nada más decepcionante que un jefe que no defiende a su equipo. O que no sabe estar a la altura de las circunstancias en un momento delicado. Por ejemplo, si ha fallecido un familiar de un colaborador y aun así le exige que siga trabajando con normalidad o que se quede hasta tarde”, expone. Cuando se cruza esa frontera, muchas veces ya no hay vuelta atrás. “Al jefe se le pierde el respeto porque se deja de confiar en su capacidad (conocimiento, toma de decisiones, liderazgo…) o en su manera de ser (malas formas, despotismo, falta de ética…)”, señala Eva Collado, consultora estratégica de capital humano. Alcanzar ese punto, añade, es la crónica de una muerte anunciada. “Porque no se puede trabajar ni aceptar órdenes de alguien en quien no confías y a quien no respetas”.
No obstante, Collado opina que a veces la cuestión de los jefes se toma demasiado a pecho.
“Olvidamos que nuestros jefes también tienen jefes que, a su vez, hacen lo mismo con ellos”, recuerda. De hecho, es frecuente que se establezca una conexión emocional con el superior directo que puede derivar en una especie de síndrome de Estocolmo. Como consecuencia, al que está por encima en el escalafón se le toleran toda clase de tropelías. “El perdón libera muchas energías positivas y es conveniente practicarlo”, aconseja Luis Huete. Pero todo tiene un límite. El profesor del IESE alerta sobre otro tipo de jefatura tóxica que abusa de la indulgencia de sus subordinados. “Una persona que hiere conscientemente y que actúa para buscando el perdón es un peligro. En esos casos, mejor poner tierra de por medio”.
Los años de penuria laboral han provocado que muchos trabajadores aguanten carros y carretas, que agachen la cabeza ante el pobre pero efectivo argumento de “si no te gusta, sabes dónde está la puerta”. Pero los expertos auguran que esta situación no tardará en cambiar. “Muchos están hoy dónde están porque necesitan el trabajo, pero cuando mejore la situación se marcharán o, lo que es peor, se quedarán dando lo justo”, vaticina Paco Muro.
Son los millennials los llamados a encabezar esa revolución. “Las nuevas generaciones son cada vez más exigentes. No tienen ni miedo al jefe ni pelos en la lengua”, sostiene Marta Blasco, profesora del Centro de Estudios Financieros (CEF). ¿Qué tipo de líder buscan estos jóvenes? “Un jefe que consensúa los objetivos a conseguir”, explica. Y, sobre todo, “que les motiva hacia la consecución de esas metas marcadas, sabe generar desafíos y apoya a su equipo siempre que lo necesita”.
El mejor líder
La historia de Dan Price, presidente de Gravity Payments, se convirtió en viral cuando en 2015 renunció a un sueldo de siete cifras para subir con ese dinero el salario medio de los 120 empleados de la empresa de Seattle, hasta los 70.000 dólares. En agradecimiento, la plantilla al completo le regaló tiempo después un Tesla Model S, el coche de sus sueños.
Para este atípico jefe liderar significa confiar en los trabajadores. “El principal obstáculo para el desarrollo de las personas es su falta de independencia. Cuando tu jefe te demuestra que confía en ti y te da libertad para actuar según tu criterio, te sientes más realizado en tu rol, aumenta tu autoestima y percibes que eres el dueño de tu propia carrera”, dice Price.
Según este joven ejecutivo, las compañías que están orientadas a un propósito y no sólo a los beneficios demandan nuevos estilos de dirección. “El líder ya no necesita tener todas las respuestas, sino hacer las preguntas adecuadas”.
La UOC asegura que hacer varias tareas al mismo tiempo resulta ineficaz en términos de eficiencia
05/12/2016
La capacidad que tiene un profesional de trabajar en varias tareas está, hoy en día, muy valorada por las empresas. De hecho, en la mayoría de las ofertas de trabajo es un requisito imprescindible. Pero, en cambio, varios estudios internacionales -como los de las universidades Stanford y Harvard- alertan de que la multitarea (multitasking) provoca una reducción de la productividad y conlleva un coste para la economía global de 450.000 millones de dólares en al año.
Diego Redolar, neurocientífico de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), afirma que “cuando se hacen varias tareas a la vez, la eficiencia de la ejecución merma de una manera muy acentuada”. Unos efectos negativos de los que también alerta Pilar Ficapal, experta en organización del trabajo y recursos humanos de la UOC, quien revela que la intensidad y la sobrecarga cognitiva o las interrupciones en la realización de una tarea concreta “pueden hacer caer la concentración, convertirse en una fuente de estrés y dificultar la creatividad y la eficacia profesional”. “La multitarea puede llevar a adoptar conductas inadecuadas en la organización del tiempo y ser reactivos ante las circunstancias que nos rodean, porque no hay nada
planificado”, añade.
Ahora bien, como explica Mar Sabadell, experta en prevención de riesgos laborales de la UOC, la influencia en el rendimiento depende de la modalidad de tareas que concurren en
el multitasking. «Los niveles de activación cerebral no son los mismos cuando la tarea responde a estímulos tácticos o señales visuales o auditivas.
La multitarea será menos efectiva cuando las tareas comparten modalidad, por lo que hablar y escuchar al mismo tiempo es menos efectivo que escuchar una información y completar un informe «, asegura.
En las organizaciones flexibles, la multitarea puede generar rendimientos mejores
“Hay que tener en cuenta todo el conjunto de características organizativas, estratégicas y culturales de las empresas en las que se valora la capacidad para la multitarea”, advierte Ficapal. Aunque la investigación, en este sentido, aún incipiente, en las empresas más abiertas, innovadoras y flexibles, que organizan y gestionan los recursos humanos teniendo en cuenta los resultados de los proyectos y la polivalencia de los trabajadores, “la multitarea tiene más posibilidades de generar rendimientos mejores que las empresas con unas
estructuras más rígidas y tradicionales”, remarca.
Los supertaskers, una especie aparte
“Hay personas a las que no afecta de la misma manera la multitarea y que son muy buenas haciendo dos tareas o más a la vez: son las llamadas supertaskers”, explica el neurocientífico de la UOC. Una investigación liderada por Nathan Medeiros-Ward (2015) ha demostrado que los supertaskers se caracterizan por el hecho de sumar de manera más eficiente dos regiones de la corteza cerebral, la corteza cingulada anterior y la corteza prefrontal, en comparación con los otros participantes del estudio.
Los Millennials son los nativos digitales con mayor facilidad multitarea
En los Millennials (grupo de edad de 18 a 34 años) se ha puesto de relieve su capacidad de multitarea. “Disponen de competencias técnicas, metodológicas, sociales y digitales por su contacto permanente con las diferentes formas de tecnología y de comunicación, lo que les ha proporcionado esta capacidad y un aprendizaje en la simultaneidad de diferentes tareas”, afirma Ficapal.
Redolar explica que el funcionamiento de las redes neuronales del cerebro es diferente entre los nativos digitales y los que no lo son. “Estos últimos están acostumbrados a trabajar de manera lineal, en cambio, los Millennials lo hacen de manera paralela sin provocarles tanto estrés”, señala.
Pero, la sociedad tiende, en general, a trabajar de manera paralela y hay que irse preparando en este sentido. Ficapal explica que la capacidad para afrontar este nuevo escenario está vinculada «con la voluntad y con la disposición de mejorar la empleabilidad a través del desarrollo de nuevas competencias, de la capacidad de anticipación y adaptación a los cambios, y de la flexibilidad personal».
Cómo combatir los efectos negativos del multitasking
El 98% de los profesionales de todo el mundo dedica una parte del tiempo a la multitarea, según un estudio de Accenture, y un tercio confiesa que las distracciones
continuas les hacen disminuir la capacidad de concentración y la calidad del trabajo
. “Para combatirlo, es aconsejable que los profesionales hagan pausas de entre cinco y diez minutos cada hora o cada hora y media”, explica el neurocientífico. Aparte de la pausa, que es crítica, «la cafeína y el azúcar, con una dosis adecuada, también pueden ayudar».
Para reducir los efectos negativos de la multitarea, Ficapal explica que hay que crear las condiciones de trabajo para que las tareas se lleven a cabo en un contexto de trabajo de calidad. “Los empleadores deben ser capaces de identificar las habilidades de los trabajadores y los requerimientos concretos del entorno donde se ha de actuar, y aprovechar el potencial de las personas con esta capacidad para plantearles proyectos con objetivos alcanzables, que les permitan poner en práctica una variedad significativa de habilidades y
faciliten su bienestar emocional. Este hecho puede dar resultados favorables en cuanto a atracción y retención de los individuos en la organización y reducir la rotación laboral”.
Dado que muchas tareas a la vez pueden provocar un cansancio mental adicional (estrés, ansiedad, etc.), Pedro Vidal, profesor de Derecho laboral de la UOC,
explica que estas situaciones requieren «una evaluación de los riesgos psicosociales de los trabajadores designados para estos trabajos».
En algunos convenios colectivos se establece una política de descansos específica por razones de seguridad y salud. Los más extendidos son los relacionados con las pantallas de visualización (evitar problemas visuales, problemas musculares, fatiga mental, etc.). El ejemplo más conocido, en este escenario, es el Convenio colectivo de ámbito estatal del sector de la atención multicanal (contact center; antes telemarketing), que dice que «el personal de operaciones que lleve a cabo la actividad en pantallas de visualización de datos, debe tener una pausa de cinco minutos por cada hora de trabajo efectivo».
7
maneras en las que la empatía ayuda a dirigir equipos de trabajo
28/10/2016 La empatía se ha convertido en un tema
importante para las empresas, en relación a qué imagen dejan en sus
trabajadores y cómo un buen ambiente laboral aumenta su productividad. Por
ello, encontrar una manera correcta a la hora de relacionarse con los
sentimientos de otra persona es lo que va a permitir construir y fomentar
buenas relaciones.
¿Cuáles son los beneficios de tener líderes empáticos
en el trabajo?
Saber conectar con los sentimientos de los empleados,
pone en valor su aprecio como personas y no como un agente más dentro de
la mecánica de la organización.
  • Este vínculo entre los trabajadores y sus
    líderes, genera que éstos se sientan comprendidos y, a la larga, más
    motivados
    a la hora de enfrentar nuevos restos y mejorar los
    resultados empresariales
    . De hecho, la empatía en una clara fuente de
    fidelización y compromiso laboral.
Para poder obtener estos resultados positivos, los
líderes deben trabajar en la potenciación de la empatía a través de 7
aspectos cotidianos
que se dan en los puestos de trabajo, tal y como ha publicado en un artículo INC.
  • La presencia
Cuidar la forma en la que nos ven los empleados es
vital a la hora de mostrase hacia ellos como guías y no como jefes.
Estar informado sobre sus preocupaciones, hobbies y deseos va a revertir
en la percepción que ellos tienen sobre el valor que les concede la empresa
como individuos.
Tener empatía en la comunicación no sólo se reduce a
cómo transmitimos la información, en cuanto al tono y ritmo conversacional,
sino que también implica a la cantidad de datos que ofrecemos, teniendo
en cuenta adaptaciones en función de los conocimientos que nuestros
trabajadores pueden tener sobre un tema en particular.
  • La escritura
Esta comunicación empática pasa también por la
forma en la que nos dirigimos a los empleados
, por medio de la escritura.
Este aspecto es fundamental a la hora de escribir mensajes de correo,
con información completa, concisa y respetuosa pero cercana al trabajador.
  • El agradecimiento
Saber agradecer la atención de un empleado sobre
aquello que se le está comunicando, sea por vía oral o escrita, es importante
para el refuerzo del vínculo entre el trabajador y el líder. De hecho, estudios
recientes han demostrado que el reconocimiento, felicitación y
agradecimiento genera una mayor productividad en el trabajo
. ¿Por qué?
Porque cuando se tiene las necesidades de los destinatarios en cuenta, éstos
van a responder más rápido y a estar más dispuestos a colaborar.
  • El reconocimiento
Como decíamos en anteriormente, reconocer un trabajo
bien hecho implica poner en valor aquello que nuestros empleados hacen por la
empresa. La alabanza o elogio, siempre que sean sincero, estimula de manera
positiva
a los empleados, aumentando la confianza con el líder del
equipo o de la organización.
  • El feedback
Permitir una comunicación abierta y recíproca,
donde se pueda ser sincero y siempre desde una perspectiva constructiva,
permite que las personas puedan redirigir sus esfuerzos de manera correcta y
siempre desde un sentido colaborativo.
  • La formación
Cuando entrenamos a alguien en una tarea o trabajo, la
empatía es un aspecto muy útil ya que, cuanto más se sabe acerca del
carácter y la experiencia de una persona, mejor podrá adaptarse esa formación

a ella, lo que conllevará a mejores resultados.
  • Las reuniones
Un líder debe saber lidiar y coordinar con las
diferentes personalidades
que pueden darse dentro de un equipo. Por ello,
establecer reuniones diarias y regulares va hacer que esas personalidades
puedan ir encajándose de forma gradual, en vez de ir chocando unas con otras
por falta de relación grupal.
  • Predicar con el ejemplo
Finalmente, la empatía es un aspecto que, aunque nazca
–en un primer momento- de un líder, puede extrapolarse a otros sectores,
departamentos y grupos de trabajo. De ahí la importancia de ser un guía,
alguien al que recurrir. Una dinámica que traspasa paredes y que, aplicada de
manera global, revierte en un trabajo alineado, dentro de un ambiente
laboral dinámico y productivo