La personalidad del éxito: el rasgo más importante que debes tener para  triunfar

Mejorar tus habilidades de modo que te encuentres en el medio de la escala de extroversión podría ayudar a convertirte en un indispensable en la oficina

 

Actualmente, se suele hacer una distinción entre el jefe y el líder, y generalmente todo el mundo está de acuerdo en que la figura del líder es la deseada, la que todo el mundo que ostenta un puesto de poder debe emular. Por supuesto, ostentar un cargo jerárquico alto no es tarea fácil, y constantemente escuchamos o leemos artículos sobre las fórmulas del éxito o cómo llegaron a triunfar las figuras altamente reconocidas.

Todas las personas tienen sus propias fortalezas y debilidades, pero hay un debate constante acerca de cuál es la mejor manera de ser en pos de alcanzar el éxito, y si una personalidad determinada puede llevarnos por ese camino o, por el contrario, se trata más bien de una cuestión de suerte. Algunas investigaciones han demostrado que, sorprendentemente, los introvertidos pueden eclipsar a los extrovertidos como buenos líderes, a pesar de que parece a primera vista que el comportamiento extrovertido se ajusta más a la imagen que muchas personas tienen del típico CEO.

Algunas investigaciones han demostrado que, sorprendentemente, los introvertidos pueden eclipsar a los extrovertidos como buenos líderes

¿Quién tiene entonces las ventajas? ¿Qué comportamiento se debe emular? ¿Son más exitosos en su trabajo aquellos que son animados y extrovertidos o los reservados y sobrios? Pues, según informa un reciente artículo publicado en ‘BBC‘, parece que la respuesta está en ambos comportamientos: el ambivertido camaleónico, en otras palabras. Según los expertos, combinar lo mejor de ambas personalidades podría hacerte un indispensable en la oficina.

Parece complicado pero es una habilidad que en realidad todos podemos dominar con la práctica. Así lo dice el profesor Adam Grant, que decidió realizar un estudio en 2013 para desafiar esa creencia popular de que los extrovertidos son más exitosos y productivos en los entornos de ventas. Después de realizar una investigación con 340 empleados del centro de llamadas, Grant descubrió que los trabajadores que obtenían la mayor cantidad de ingresos por ventas eran los que se encontraban en el medio de la escala de extroversión.

Según Karl Moore, profesor en la Universidad McGill, que ha estudiado la figura del ambivertido durante varios años, el 40% de los principales líderes empresariales son extrovertidos, el 40% son introvertidos y el 20% son verdaderos ambivertidos. Además, cree que las circunstancias sin precedentes que se han dado en la pandemia han obligado a líderes de todo tipo a actuar de manera ambivalente. Por ejemplo, los jefes necesitaban escuchar y recibir comentarios para proporcionar entornos de trabajo flexibles y empáticos para el personal, pero también necesitaban transmitir un entusiasmo claro y demostrativo para unirse y guiar al equipo hacia lo desconocido. El líder necesita saber escuchar y hacerlo mucho, pero también dar discursos inspiradores para asegurar que se podrá superar esta crisis.

Busca un modelo a seguir que admires en tu oficina, el cual tenga las cualidades introvertidas o extrovertidas que buscas emular, para que puedas observar su comportamiento y modelar el tuyo

¿Cómo adaptarse a este estilo de liderazgo? Los expertos aseguran que se trata menos de trabajar tus debilidades y más de desarrollar tu capacidad para salir de la zona de confort. Podría ser un comportamiento específico: escuchar más si eres extrovertido. O si eres introvertido, quizá iniciar una conversación. La cuestión es llevar un registro de tus cambios. También recomiendan encontrar un modelo a seguir que admires en tu oficina, el cual tenga las cualidades introvertidas o extrovertidas que buscas emular, para que puedas observar su comportamiento y modelar el tuyo.

Es importante reiterar que pocas personas son 100% lo uno o lo otro. A pesar de ello, convertirte en ambivertido se trata más de mejorar tus habilidades para marcar la diferencia y hacerte notar, sabiendo cuándo debes mostrar unas cualidades u otras. Eso te beneficiará no solo a ti, también a las personas con las que trabajas.

  1. N.

 

Los dos rasgos ocultos de las personas exitosas | Psychology Today en  español - España

Un estudio realizado con estudiantes universitarios ha llegado a la conclusión de que todas comparten un patrón común, relacionado con la llamada Teoría de los cinco grandes

 

En la época en la que vivimos, el éxito se alza como uno de los rasgos más deseados por los individuos. Ya sea en el plano amoroso, familiar o profesional, muchas personas caminan en pos de ese resultado satisfactorio que hará sus vidas más felices y completas. Han surgido miles de artículos, publicaciones y libros que enseñan la fórmula secreta del éxito y la manera de emular a aquellas personas que han coronado la cima.

¿Existe realmente una fórmula secreta del éxito o todo se basa en el aprendizaje, el esfuerzo y la suerte? ¿Comparten esas personas a las que la sociedad considera exitosas algunos rasgos en común? Una reciente investigación que se publicará próximamente en la revista ‘Personality and Individual Differences’ ha decidido indagar en esta pregunta, informa ‘Psychology Today’.

Los investigadores se basaron en el Modelo de los cinco grandes de la personalidad para entender si realmente los exitosos comparten rasgos comunes. La teoría, propuesta por Goldberg en 1933, asegura que esos cinco rasgos que comparten todos los seres humanos reciben los siguientes nombres: factor O (apertura a las nuevas experiencias), factor C (responsabilidad), factor E (extroversión), factor A (amabilidad) y factor N (neuroticismo o inestabilidad emocional), formando así el acrónimo «OCEAN».

 

Los investigadores se basaron en el Modelo de los cinco grandes de la personalidad para entender si realmente los exitosos comparten rasgos comunes

 

Según la investigación, los exitosos comparten en mayor medida dos de esos grandes rasgos: apertura y responsabilidad. Dentro del primer rasgo, podríamos calificar dos tipos:

  • Apertura sensoestética: Una preferencia por la exploración sensorial y perceptual y la inmersión en el arte, la creatividad y la imaginación.
  • Apertura intelectual: La preferencia por estimulación intelectual, persecuciones académicas y estimulación cognitiva.​

​Por su parte, la responsabilidad también puede dividirse en dos tipos:

  • Orden: La preferencia hacia las rutinas, la deliberación y la orientación hacia los detalles.
  • Laboriosidad: La tendencia de permanecer enfocados y perseguir metas de manera determinada.

Según la investigación, los exitosos comparten en mayor medida dos de esos grandes rasgos: apertura y responsabilidad

 

Para llegar a estas conclusiones, se realizaron 424 test de personalidad con estudiantes universitarios suizos. En ellos, se les pidió que completaran una Escala Subjetiva de Logros Académicos (tras compartir la media de sus calificaciones actuales) donde debían de puntuar si estaban de acuerdo con declaraciones como: “mis calificaciones son apropiadas para mis esfuerzos” y “progreso adecuadamente rápido en mis estudios”. Así descubrieron que los individuos con notas altas tenían más probabilidades de compartir el rasgo de apertura intelectual (pero nada de apertura sensoestética). Se encontró un patrón similar en el orden-laboriosidad.

Esta investigación tiene algunas implicaciones importantes. Por un lado, provee un mapa para aquellos interesados en mejorar su desempeño académico y profesional. Actuar de una manera que incremente la curiosidad intelectual lleva con más probabilidad a un mayor éxito y profesional. También ayuda a definir un debate constante en cuanto a la relación entre la apertura y el logro. El estudio corrobora la noción de que una baja asociación entre la apertura general y el logro académico proviene de efectos opuestos de los dos aspectos, es decir, apertura intelectual y sensoestética.

ACyV

 

Ulrich: Un buen líder es un antropólogo que observa, siente y mira a su alrededor

Dave Ulrich, una de las personalidades más influyentes en el sector de los recursos humanos, hizo un llamamiento a abrazar la incertidumbre en tiempos de covid

Ha escrito decenas de libros sobre recursos humanos y sus teorías se han convertido en mantras que se han seguido a pies juntillas en las grandes empresas durante las últimas décadas. Dave Ulrich (Estados Unidos, 1953), profesor de la Universidad de Michigan, es también una de las personas más influyentes en el sector empresarial gracias a sus ideas sobre la gestión del talento en las organizaciones. Aunque afirma de manera humilde no tener certezas para transitar por la actual coyuntura, tiene algunas recetas que cree que deberían tenerse en cuenta.

Ulrich fue el invitado a un encuentro digital organizado por El Confidencial junto a Ibercaja, en el que respondió a las preguntas del director general de este medio, Alberto Artero, así como de los oyentes. Durante los casi 50 minutos que duró la charla, introducida por José Morales, director Territorial Madrid y Noroeste de Ibercaja Banco, y enmarcada dentro del World Business Forum, lanzó varios mensajes centrados en temas como la innovación, la retención del talento en las compañías o el uso de datos en el día a día.

El primero de esos puntos, la innovación, es clave para que las organizaciones progresen. Pero para hacerlo, es necesario crear un ecosistema a su alrededor que lo fomente para que los individuos creativos de un grupo no se queden atrás. “Hay que construir un sistema adecuado que la sostenga, mediante formación, retribuciones…”, enumeró. De no hacerlo, Ulrich aseguró que las compañías corren el riesgo de perder esos perfiles.

El profesor compartió una interesante reflexión acerca de los factores que deberían ser más importantes para un empleado en su actual puesto de trabajo. Cuando se valoran diferentes aspectos, ¿cuál es más importante? ¿Creer en un proyecto? ¿Sentirse parte de él? ¿Sentirse realizado? “Todo el mundo dice que son todos esos puntos a la vez. Yo digo que ninguno”, aseveró.

Para Ulrich, hay que tener clara una idea: no puede existir una fuerza de trabajo si una empresa no triunfa en su sector de mercado. Sin plantilla, no hay creencia, realización o sentimiento de pertenencia alguno a nivel individual: “Los empleados no son el mayor activo de una empresa. Son el mayor activo de tus clientes. Si tus empleados funcionan, tu negocio funciona”. Y es en ese momento, cuando una organización tiene éxito, cuando sus empleados pueden aspirar a la realización personal y laboral.

Datos y antropología

El auge de la recolección de datos, la progresiva implantación de objetivos medibles y cuantificables en casi cualquier ámbito del día a día, es un arma de doble filo en palabras del autor de libros como ‘Human Resource Champions’ o ‘Reinventando la organización’. Ulrich, doctor en Estadística, cree que es vital “contar con información para tomar buenas decisiones”, aunque hace una distinción entre aquellos números que se pueden medir y aquellos «que vemos sobre el terreno», ya sea en nuestros puestos de trabajo o en cualquier otro ámbito social.

Para ilustrarlo, puso el ejemplo de una fábrica que visitó en su día en la que todos los empleados con los que se cruzaba tenían listos sus datos productivos. Al acabar la reunión, algo fallaba: “Durante la visita, nadie habló con el director de la fábrica y él tampoco se acercó a sus empleados. Esas interacciones —¿cómo está tu mujer?, ¿viste el partido de ayer?— no están en los datos. El 20% de la información del mundo está recogido en estadísticas. El 80% está en el terreno. El buen líder es un antropólogo porque observa, siente y mira a su alrededor”.

«En un mundo incierto, no buscamos soluciones, buscamos procesos. No quiero un líder que me diga qué hacer, sino saber cómo ha tomado decisiones»

Los buenos líderes, además, deben saber en qué momento llevar a cabo esas interacciones: “El contenido es el reypero el contexto es el reino donde sucede. Si quiero decirle a mi nieto cómo debería caminar mejor lo hago en un contexto muy diferente al que utilizaría con un empleado en mi empresa. El contexto determina la actividad y nos afecta”.

Un ejemplo de ese contexto que ha alterado el día a día lo estamos viviendo en la actualidad. Para Ulrich, la mejor manera de afrontar la situación es «aceptar la incertidumbre; comprender lo personalizada que es cada experiencia, ya que cada familia lo vive de manera diferente; y aprender a vivir con las paradojas que se dan a diario». Contamos con ejemplos de ese último punto. «¿Cómo puedo ayudar a la empresa y a los trabajadores a la vez? ¿Cómo me centro en obtener beneficios hoy para poder invertir mañana?», se preguntó.

Aislados pero conectados

A la espera de una vacuna que permita regresar a la normalidad previa a la pandemia del covid-19, el experto en recursos humanos recordó que el aislamiento social que millones de personas experimentan en su día a día no tiene por qué significar distanciamiento. El uso de herramientas digitales —“hago misas por Zoom con mi familia, que se encuentra al otro lado del país”— es una muestra de que “la distancia no implica aislamiento” y de que la tecnología puede jugar un papel fundamental a la hora de conectar empresas u organizaciones.

Ulrich bromeó respecto a la posibilidad de tener que hacer más encuentros de manera telemática debido a la situación actual. Pero ante la incertidumbre de no saber cuándo regresará la normalidad, lanzó una reflexión al aire: «En un mundo incierto, no buscamos soluciones, buscamos procesos. No quiero un líder que me diga qué hacer, sino saber cómo ha tomado las decisiones«. En su opinión, ese es el factor que marca la diferencia y no el resultado de las decisiones que se tomen, movidas en muchas ocasiones por la incertidumbre de la que hablaba.

Por último, y a modo de cierre, el profesor reflexionó acerca del papel cada vez más relevante que juegan las nuevas tecnologías. Lo han hecho hasta el punto de haber redibujado el panorama laboral para siempre, lo que supone un choque considerable para una generación acostumbrada a otra experiencia laboral: “Mi padre estuvo en el mismo sitio toda su vida. Empezó con 25 años y se retiró ahí. Yo llevo 35 años en la Universidad de Michigan”. ¿Qué pasará con sus hijos? «Ahora ya no importa tanto lo mucho que trabajes sino que encuentres valor y significado en esa experiencia«. El mundo profesional ha cambiado en la última década y la pandemia solo ha sido la puntilla que ha acelerado algunos de esos procesos

JAUME ESTEVE

 

Si quieres que tus trabajadores funcionen, recuérdales que su ...

Desde que publicase en los años 80 ‘En busca de la excelencia’, Tom Peters se ha convertido en uno de los iconos del management. A sus casi 80 años, no necesita callarse nada

A sus 78 años, Tom Peters (Baltimore, Maryland, 1942) mantiene una agilidad mental que envidiarían muchos veinteañeros. También, una franqueza que no hace prisioneros ante la cual nadie se atreve a rechistar, porque se la ha ganado con creces en las últimas décadas, en las que, charla a charla, libro a libro, se ha convertido en uno de los grandes iconos del liderazgo y del ‘management’ global. Especialmente, desde el punto de inflexión que supuso 1982, cuando publicó su obra de referencia ‘En busca de la excelencia: lecciones de las empresas mejor gestionadas de los Estados Unidos’. Todo el conocimiento y la experiencia adquiridos estarán disponibles en el curso digital que impartirá Tom Petes, en colaboración con El Confidencial, los días 23, 24 y 25 de Junio.

“¿Recursos humanos? ¡Déjame que te diga una cosa! Me he propuesto algo, cada vez que entre en una oficina y vea un cartel donde pone ‘recursos humanos’, lo voy a tachar. ¡Es un término repugnante!”, exclama durante una conferencia exclusiva para Wobi (World of Business Ideas) y El Confidencial celebrada durante este largo confinamiento. “No soy un recurso humano, soy Tom Peters, soy humano”, añade para clarificar el sentido de su odio.

«Un líder realmente bueno debería poder irse a dormir en mitad de una crisis, porque si ha hecho el trabajo adecuado, puede confiar en su gente»

Por más que en su larga carrera, que deja ya decenas de libros, haya tratado temas tan distintos como la innovación, el liderazgo o la importancia de los pequeños detalles, todos ellos –incluido su último trabajo, ‘El dividendo de la excelencia’– tienen un hilo en común: la importancia de las personas (las buenas personas) a la hora de conseguir que una organización funcione. Parece sencillo, pero no lo es, y los relatos de Peters están trufados de anécdotas, historias personales, reflexiones y citas como las que expondrá a lo largo de tres jornadas en el evento ‘Wobi On Change Management’ que se celebrará de forma ‘online’ entre el 23 y el 25 de junio.

“A todos los líderes que me están viendo ahora, tengan 65 años, 27 o 35, les digo una cosa: este es el momento de vuestras vidas por el que seréis recordados, así que no la fastidiéis”, proponía a la audiencia (‘online’) de aquella charla en mitad de la pandemia. “Nadie ha pasado algo como esto. Punto. Nadie sabe exactamente qué está haciendo, y estamos lidiando con una incertidumbre máxima. Vosotros sois un grupo de líderes, y estáis confusos, pero es importante que os deis cuenta de que la gente con la que trabajáis está aún más confusa”.

Y Peters procede a sacar a colación otra de esas sentencias por las que es recordado: “Es el momento en el que nuestro carácter y humanidad de cada cual emergen. Coma. O no…”

Líderes en la era del coronavirus

Hay una pregunta que Peters suele hacer a su audiencia, y que resume a la perfección su ‘management’ humanista. Si estamos tan obsesionados por el dinero, ¿por qué nadie pone en su tumba el dinero que poseía cuando murió? Nada de eso, recuerda Peters, apuntando a lo obvio. En nuestro epitafio figura cómo nos recuerdan los demás, si fuimos buenos, generosos o amables. Si eso es así, ¿por qué actuamos como si el dinero fuese lo único importante?

«La humanidad de Eisenhower era tal que los padres estaban deseando enviar a sus hijos para que muriesen por él»

“A principios de los años 80 trabajé directamente con Steve Jobs”, comienza a relatar el antigurú, y uno tiene la impresión de que va a contar alguna anécdota nostálgica sobre el fundador de Apple. Pero no es así: “Era un gilipollas con la gente, y cuando lo cuento, me suelen decir ‘bueno, inventó el iPhone’. Pero me da igual: si eres un gilipollas, no voy a aplaudirte”. Peters, de hecho, ha sido muy crítico tanto con Silicon Valley como con los nuevos gurús. En una reciente entrevista con ‘Vox’, calificaba al sector tecnológico de San Francisco de “ciénaga moral”, y más de una vez ha tuiteado con consternación una frase pronunciada por Mark Zuckerberg: “Puedes ser inmoral y estar dentro de lo legal, ese es mi estilo de vida”.

Para Peters, el componente humano es esencial. Otro ejemplo: Dwight Eisenhower. “La humanidad de Eisenhower era tal que los padres estaban deseando enviar a sus hijos para que muriesen por él”, recuerda en referencia al desembarco de Normandía y la campaña europea que puso fin a la Segunda Guerra Mundial. “No se trata de tomar grandes decisiones, sino de conseguir que la gente que trabaja para ti esté cómoda”. Algo que muy pocos líderes son capaces de lograr. Aunque parezca en apariencia sencillo, no lo es.

 

“Un líder realmente bueno debería poder irse a dormir en mitad de una crisis si ha hecho su trabajo bien, porque aunque tenga 70.000 personas a su cargo, puede confiar en ellas. El general puede retirarse del campo de batalla porque sabe que sus sargentos y cabos lo van a sacar adelante”, añade. Sabe de lo que habla. Combatió en Vietnam entre 1966 y 1970.

“La productividad no es lo más importante, punto”, recuerda una vez más en una de esas fórmulas que tanto le gustan. Si quieres que tus trabajadores sean leales, se esfuercen y dediquen todo su ánimo a la empresa, la clave se encuentra en olvidarse de la productividad como fin último. “Si quieres que den lo máximo de sí, olvídate de la productividad, diles que lo más importante son sus familias”, añade. “Es una ironía, pero es humano”.

«Hay 4 cosas de las que me acordaré en mi lecho de muerte. Mi esposa, mis dos hijos y la mujer que me limpió las gafas en un vuelo a Bombay»

Para reforzar su idea, Peters recurre a la guía para el teletrabajo que ha circulado entre miembros del gobierno canadiense y que recuerda, entre otras cosas, que “no estás teletrabajando, estás en tu casa intentando trabajar en mitad de una crisis”; “tu salud mental, física y emocional es lo más importante ahora”; “serás amable contigo mismo y no juzgarás a los demás en virtud de cómo estás aguantando esto”; o “el éxito de tu equipo no será juzgado con los mismos criterios que en circunstancias normales”. “Es con estas cosas con las que los jefes se ganan el sueldo, así que por favor, cuida de los tuyos”, concluye.

Dirigir paseando, los pequeños detalles y otras cosas importantes

Peters es conocido también por haber creado el concepto «management by wandering around», es decir, “gestionar paseando”. Si ha visto al CEO de su empresa pasearse por la oficina para preguntar aleatoriamente a sus empleados qué tal le va, quizá sepa de qué se trata. Cuando se le pregunta por qué hay que hacerlo, la respuesta vuelve a ser muy sencilla (y muy humana): “¡Porque es divertido!”

En ‘Detalles importantes’, Peters se detenía en cómo la forma de alcanzar la excelencia no se encuentra en las grandes decisiones, sino en los pequeños cambios, que son los que se retienen en la mente. Algo clave si se trata de convencer al cliente. “Hay cuatro cosas de las que me acordaré en mi lecho de muerte”, bromea, aunque uno no sabe dónde termina el humor y comienza la franqueza. “Mi esposa, mis dos hijos y la mujer que me limpió las gafas en un vuelo a Bombay”. Un pequeño detalle ofrecido por una aerolínea que se le quedó tan grabado que lo recordará hasta el final de sus días. ¿No es acaso el sueño dorado de todo experto en ‘marketing’? “Esas pequeñas cortesías perduran para siempre”.

Para terminar, otro acrónimo que ha hecho a Peters un clásico del ‘management’. WTTMSW, “whoever tries the most stuff wins”, es decir, “quien intenta más cosas gana”. ¿Es momento de perder la cabeza en un instante en el que nadie sabe qué va a ocurrir? Nada de eso, responde. “Es fácil caer en el frenesí y es responsabilidad de los jefes que eso no ocurra”. Cuando se refiere a intentar cosas nuevas, no se refiere a grandes cambios (“estoy harto de las cosas grandes”, matiza), sino a ser cada día un poco mejor, a intentar realizar pequeños detalles que mejoren la vida de todos.

Y como suele pedir a los líderes del hoy del mañana: “Por favor, no contrates y asciendas a gilipollas

HÉCTOR G. BARNÉS

 

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El carisma es todavía más importante en épocas tan negativas como la que vivimos

Son cada vez más los libros, artículos y seminarios que nos indican la importancia de tratar a la gente para conseguir éxito en nuestras vidas. Una personalidad espontánea unida a unas destrezas sociales adecuadas, pueden reportarnos un gran plus a nuestras jornadas. Y, más que nunca, en plena crisis del coronavirus, la capacidad de ser carismático es vital para paliar la negatividad del entorno actual.

En los siguientes consejos encontrarás ayuda para sacarle todo el partido a tu carisma y conectar de forma rápida y sencilla con la gente. Conseguirás relacionarte mejor y obtener un mayor éxito en tu día a día:

  1. Sé agradecido. El simple “gracias” ya supone un paso importante. Que los demás noten que aprecias su compañía o pequeños gestos. Un detalle aparentemente tan pequeño será bien recibido por tu interlocutor y tú te sentirás satisfecho y pleno.
  2. Practica la asertividad. A todos nos gusta ser escuchados y sentirnos atendidos, pero no te olvides de la persona que tienes enfrente. Interésate por sus aficiones, objetivos, ideas, preocupaciones… Todo esto hará que captes su atención y lograrás una conexión recíproca.
  3. Trata a los demás como te gustaría que te tratasen. Parece una regla lógica pero no todo el mundo la cumple. El respeto se gana desde los escalones básicos. Por eso, actúa siempre de forma acorde a tus valores (incluso cuando nadie te ve). Que tus palabras se correspondan a tus pensamientos.
  4. Sé fiel a ti mismo. Siguiendo con el punto anterior: no manipules tu personalidad buscando la aprobación del resto. Si alguien te respeta lo hará admirando tu propia esencia. No te dejes llevar pensando en el qué dirán los demás por el puesto laboral que tienes, lo que has estudiado…vales lo que eres, no lo que tienes.
  5. Halaga a los que te rodean. Este consejo se podría unir al segundo. Resaltar lo positivo de la otra persona refuerza, su confianza y crea relaciones sólidas.
  6. Trabaja tu autoestima. Tener seguridad en ti mismo hace que los demás te vean más fuerte. Esto se demuestra de muchas maneras: la forma de hablar, la manera en la que actúas, tu apariencia física… Por eso recalcamos lo siguiente: quiérete y acéptate. Como decía óscar Wilde: “Sé tú mismo, los demás puestos ya están cogidos”.
  7. Construye una mentalidad positiva. Si nos quedamos en un bucle de aspectos negativos, es muy probable que nos frustremos y no podamos resolver nuestros problemas. Como si de un castillo se tratase, construye una fortaleza mental positiva, no dejes entrar pensamientos intrusivos para poder conseguir cualquiera de las metas que te propongas.

El Club del Emprendimiento

 

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Bloomberg News ha denominado la situación que estamos viviendo como “el mayor experimento mundial de trabajo en remoto”. Durante esta semana, muchos me han confesado que trabajar desde la distancia no les está ocasionando ningún problema en cuanto a los temas que ellos mismos deben ejecutar, si bien, el liderazgo o coordinación de sus equipos les está siendo mucho más complicado.

No debemos de olvidar que, si el liderazgo es complejo de por sí, cuando el equipo está deslocalizado y además cada uno en un lugar distinto (en esta situación sus propias casas) lógicamente se hace más difícil. No obstante, hay que tener en cuenta que las bases de lo que supone liderar son las mismas sea en remoto o presencial. Lo que, sí que parece lógico, es que, en estas primeras semanas deslocalizados, debemos llevar a cabo un sobre esfuerzo en una doble dirección.

Por una parte, deberemos dedicar un tiempo inicial al análisis de lo que veníamos haciendo como líderes y en equipo para lograr adaptarlo al máximo a este nuevo modelo. Requiere por lo tanto un esfuerzo inicial de reflexión y análisis sobre el modelo presencial, aprovechando para definir qué es lo estrictamente necesario del pasado y que se puede incluso evitar.  Con total seguridad encontraremos mejoras, por ejemplo, las interrupciones que en el trabajo realizamos por pura inercia pero que podrían agruparse y ganar de esta manera mucho más tiempo

Por otra, deberemos tener una mayor dedicación a nuestro equipo en un momento de mayor sensibilidad y necesidad de figuras que los acompañen y apoyen ante este escenario de incertidumbre y cambio.

En consecuencia, si la semana pasada hablábamos de las claves para poder trabajar desde casa, hoy nos centraremos en las claves para poder dirigir equipos en remoto:

1/ Más que nunca mantén reuniones individuales uno a uno para alinear objetivos, así como poder tener visibilidad sobre el avance de los temas prioritarios por parte de cada uno de ellos. Aprovecha para poder profundizar sobre cómo se encuentra cada uno y qué puedes hacer por ellos.

2/ Mejora tus habilidades comunicativas en remoto y basadas en la tecnología. Para ello refuerza los mecanismos de control sobre si las personas de tu equipo están logrando entender tus directrices, necesidades y mensajes.

3/ Analiza y hazles partícipes sobre el tipo de reuniones que les gustaría mantener en esta primera etapa hasta lograr un modelo a distancia más completo y coordinado.

4/ Promueve y lidera el mejor funcionamiento de trabajo en equipo, es decir, varios miembros del equipo conectados en remoto a la vez como si de una reunión presencial se tratara. Se asertivo en hacerles ver lo que no funciona, pues de otra forma se puede caer en un modelo de trabajo en silos con menor colaboración y cooperación que el presencial.

5/ Semanalmente convoca una reunión exclusivamente para que todos opinen sobre qué está yendo bien en esta nueva forma de trabajar desde la distancia, qué hay que mejorar en el trabajo en equipo y que necesitan de ti. Genera que hablen en ese momento recordando que estamos acelerando un aprendizaje con muchas ventajas para el futuro, tanto para la compañía como para ellos.

6/ Cada semana realiza un ejercicio individual de análisis por escrito sobre avances en este nuevo modelo fijándote áreas de mejora para la siguiente semana. Realiza el análisis sobre cada persona de tu equipo, sobre el equipo como tal y sobre ti mismo para introducir mejoras cuanto antes.

7/ Motívate para trasmitir en tu comunicación por escrito y por video: optimismo, serenidad, apoyo, confianza y al mismo tiempo, exigencia para que todos demos lo mejor de nosotros mismos.

8/ Haz un esfuerzo por ir detectando quiénes necesitan más de tu apoyo y quienes menos. Cada uno, según su propia personalidad y sus circunstancias evoluciona de manera distinta.

9/ No olvides el poder del humor y de transmitir emociones positivas como fórmula de rebajar el estrés. Tenemos infinitos ejemplos en redes e iniciativas que están siendo útiles para muchos.

10/ Considera las circunstancias familiares de tus equipossobre todo en cuanto a hijos pequeños, para buscar fórmulas y horarios que mejor se adapten a ellos. Invítalos a proponer entre todos los mejores momentos.

En definitiva, a lo hora de ejercer nuestro rol de líderes, sea en remoto o presencial no debería ser un problema siempre y cuando mantengamos las bases de un buen liderazgo. Lo que si va a ser necesario es reforzar nuestra disposición de tiempo y comunicación hacia ellos, ante este escenario que puede tenerlos, por lógica, anímicamente afectados incluso con sus competencias mermadas.

Y por supuesto, recuerda que el líder debe ser ejemplo a la hora de buscar una mentalidad de locus de control interno en cuanto a salir de la mejor manera posible de esta situación extrema desde la responsabilidad individual y nunca mejor dicho, desde su liderazgo. Dependemos más de nosotros mismos de lo que muchas veces podemos llegar a imaginar, incluso en circunstancias únicas y excepcionales como estas.

AGUSTÍN PERALT

 

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La propensión al riesgo, la autonomía y el ‘locus’ de control interno son algunos de los factores que ayudan a tener una carrera exitosa como emprendedor

La importancia del espíritu emprendedor en la sociedad es innegable: supone una fuente de innovación, contribuye al desarrollo de la economía, aumenta la competencia en el mercado, satisface necesidades del público e inspira a otros a seguir sus objetivos. Ahí es nada. Aunque el éxito depende de distintos factores, hay algunos rasgos de la personalidad que sí parecen comunes entre los emprendedores que triunfan. Recogemos varios que aparecen inamovibles estudio tras estudio.

  • Motivación de logro

Es la predisposición a «superar los retos y alcanzar las metas». Los trabajadores que puntúan alto en motivación de logro prefieren las tareas que suponen un desafío en lugar de las rutinarias, se responsabilizan de sus acciones empresariales, les gusta recibir feedback y buscar nuevas formas de mejorar. El libro Psicología del emprendimiento, editado por los psicólogos J. Robert Baum, Michael Frese y Robert Baron, defiende que es uno de los pilares básicos para triunfar y explica que «es imprescindible tener en cuenta la motivación de logro si se quiere entender cómo se desarrolla el éxito».

  • Innovación

Es uno de los conceptos centrales para entender el éxito de los emprendedores: emprendimiento es casi sinónimo de innovación. Una persona que se atreve a crear está interesada en cuestionar el statu quo y hacer las cosas de formas distintas, encontrar productos, procesos de producción y tecnologías nuevas. Todo esto está directamente relacionado con la capacidad de alcanzar el éxito.

  • Autonomía

Son muchos los casos de emprendedores que han dejado su empresa y se han lanzado en solitario con una startup. En contraste con los empleados de una compañía, la gente que se atreve por su cuenta tiene que tomar decisiones en ausencia de supervisores y definir objetivos y planes de acción para conseguirlos por ellos mismos, según J. Robert Baum y sus colegas. Por eso la gente con autonomía es perfecta para iniciarse en la aventura de emprender.

  • ‘Locus’ de control interno

Es una característica de la personalidad que determina a quién atribuimos los resultados de nuestras acciones. Si crees que tus resultados dependen de las cosas que haces, tienes un locus de control interno: una cualidad necesaria para ser un emprendedor con éxito. Pero si crees que no puedes controlar las cosas que te pasan ni actuar sobre ellas, tienes un locus de control externo. Los primeros están convencidos de que tienen poder sobre sus resultados, por eso les dedicarán más esfuerzo y persistencia, lo que debería ayudar a iniciar una aventura empresarial y mantenerla con éxito, según la evaluación de la personalidad emprendedora llevada a cabo por el psicólogo José Carlos Sánchez.

  • Autoeficacia

La convicción de que puedes organizar y realizar acciones para producir unos resultados concretos. Está relacionada con el locus de control pero no es lo mismo: no es una cuestión de atribución de resultados, sino de sentirte capaz de realizar bien un trabajo o tarea concreta. La iniciativa empresarial conlleva importantes riesgos y dificultades, por eso los emprendedores necesitan altos niveles de autoeficacia que les proporcionen seguridad. «Cuando crees que tus acciones tendrán resultados alcanzables, tu incentivo para actuar es mayor», se lee en la investigación de José Carlos Sánchez. Si sientes que eres eficaz, es más probable que perseveres cuando los problemas crecen, busques oportunidades para arreglarlos y tengas más esperanzas de éxito.

  • Propensión al riesgo

Es el rasgo que determina tu disposición para arriesgarte. Ser emprendedor implica, casi por definición, correr riesgos. Algunos estudios recientes han encontrado que la tolerancia y actitudes positivas hacia el riesgo predicen el éxito en el emprendimiento. Atreverte a perseguir tus ideas te acerca al éxito, aunque la probabilidad de triunfar sea baja o no esté definida. Has de asumir que tienes que tomar decisiones bajo la incertidumbre y que si no arriesgas, no puedes ganar.

  • Ser proactivo

Se trata de la tendencia a «iniciar y mantener acciones que alteran el ambiente». Las personalidades proactivas tienen iniciativa, identifican oportunidades y actúan sobre ellas y perseveran hasta que consiguen un cambio significativo. La proactividad implica «interés en anticipar y prevenir problemas y una interpretación creativa de las normas».

  1. Victoria S. Nadal

 

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El seleccionador nacional de baloncesto defiende la importancia de saber escuchar antes de hablar y de tomar decisiones

Las personas que lideran un grupo deben dar ejemplo, entender a los suyos, construir un ambiente sano y conocer las cualidades y las limitaciones de su equipo. Es el camino hacia el éxito.

El liderazgo no se impone, se gana. Las personas que lideran un grupo deben dar ejemplo, entender a los suyos, construir un ambiente sano y conocer las cualidades y las limitaciones de su equipo. Es el camino hacia el éxito. Lo sabe bien Sergio Scariolo, entrenador de la selección española de baloncesto, campeona en el reciente Mundial de China. Su equipo no partía como favorito, incluso antes de que comenzara el campeonato los expertos vaticinaron que sería la gran decepción. Las dudas sobrevolaron la expedición y las críticas se cebaron con el equipo cuando las cosas no iban bien. Sin embargo, Scariolo y sus chicos confiaban plenamente en ellos, tenían fe en sus posibilidades. Buena culpa la tuvo el seleccionador, que subo guiarles y contagiarles el gen competitivo para no dar nunca un partido por perdido.

Durante la competición, el técnico italiano calló muchas bocas. Lo consiguió sin levantar la voz, a base de trabajo y de destreza, gracias a su pizarra. Esa riqueza táctica permitió a su equipo tumbar rivales a priori superiores. Scariolo escondía sus cartas, pero también sabía leer las de sus adversarios. Sus habilidades le llevaron a erigirse en el motor de un equipo campeón. Por eso, cuando dijo que aceptaba una entrevista sobre su liderazgo como entrenador, me pareció un regalo. Me hacía mucha ilusión conocer cómo dirigía el seleccionador nacional de baloncesto, la persona que había conseguido que España conquistara su segundo Mundial. Además de este éxito, Scariolo logró la pasada temporada el anillo de la NBA como segundo entrenador de los Toronto Raptors.

La conversación con el entrenador se centró en las claves sobre su manera de llevar el grupo. No cabe duda de que su método es de aplicación para cualquier otra persona que tenga responsabilidades sobre otros, sea el jefe de una empresa, el cabeza de familia o trabaje como profesor. Veamos algunos de sus secretos:

  1. Saber escuchar antes de hablar y de tomar decisiones. Scariolo reconoce su evolución como entrenador. Comenzó centrándose en la parte técnica de su trabajo y poco a poco desarrolló habilidades de liderazgo que le auxilian en la gestión de personas muy diversas y con mucho talento. “Una de las cosas que más me han ayudado en esta segunda etapa ha sido aprender a escuchar antes de hablar, de tomar cualquier decisión o de dar consejos. Para que sea efectivo hay que crear un clima adecuado, especialmente si tienes cierta autoridad sobre la otra persona. Solo de este modo consigues que el jugador se sienta cómodo para expresarse”.
  2. Desenmascarar el ego propio. La segunda habilidad de su aprendizaje como entrenador es reconocer y desenmascarar el ego propio. Es difícil hacer sentir importante a alguien con el ego de por medio. Por ello, es importante reconocerlo, aunque esté disfrazado de un trato amable. “El ego es tu peor enemigo para gestionar personas con talento”, reconoce el técnico italiano.
  3. Diferenciar los tipos de errores que se cometen y vivirlos como maestros. Scariolo creció leyendo el poema If, de Rudyard Kipling. Los versos estaban en un cuadro que tenía su padre en el despacho de casa. El técnico recuerda especialmente la parte en la que dice que tanto el éxito como el fracaso son dos grandes embusteros. El entrenador asumió el mensaje en su vida, lo que le ha ayudado a minimizar sus triunfos y a convivir mejor con sus errores. Según su experiencia, diferencia dos tipos de errores: los que podían haberse evitado y aquellos que fueron el resultado de una decisión. “Estos últimos son los que más llaman la atención del público. Estoy acostumbrado a ellos y no me afectan tanto. Se toman decisiones con la mejor intención y con la información de la que se dispone. Sin embargo, los errores que podían haberse evitado son los que más molestan y me enseñan. Son mis enemigos, pero al mismo tiempo, mis amigos, porque actúan como grandes maestros”.
  4. Centrarse en lo esencial. “Aprendo muchas cosas en la NBA. Se manejan dimensiones brutales, tanto en presupuestos como en medios o en el número de seguidores, lo que genera mucho ruido y mucha expectativa sobre el equipo”, reconoce Scariolo. Esta situación le ha obligado a tejer una relación de comunicación con sus jugadores en la que es necesario eliminar lo superfluo y centrarse en lo esencial. De ese modo se logra equilibrar la exigencia con el realismo de lo que los jugadores pueden digerir en cada instante.
  5. Identificar el momento y la forma adecuada para proponer ideas. En la actualidad, Scariolo es entrenador asistente de los Toronto Raptors. Reflexiona sobre cómo vive ese proceso de tener un jefe y qué ha aprendido de ello: “No me siento incómodo siendo segundo entrenador. En este papel tengo que admitir que no todas mis ideas van a ser aceptadas. Tengo que hacer un esfuerzo a la hora de proponerlas. Si no se ha tomado una idea mía porque no he sabido expresarla bien y el tiempo demuestra que podría haber tenido mejores consecuencias para el equipo, me hace sentir mal y me obliga a venderlas mejor. Lo que he aprendido es a saber identificar el momento y la forma adecuada para hacerlo, que es tan importante como el contenido de la idea en sí misma”.
  6. Gestionar la presión desde la relativización. “Un entrenador de baloncesto está sometido a una gran presión. Tiene que tomar muchas decisiones en un espacio corto de tiempo. Estas tienen un gran impacto en el resultado final, por lo que te expone a críticas o desaprobaciones. He aprendido a relativizar. Dar lo mejor de mí mismo sabiendo que si hoy pierdes un partido, mañana tienes otra oportunidad para ganar. Esto ocurre en el deporte, pero también en la vida. El éxito o el fracaso son muy relativos”, afirma el técnico.

Scariolo es un profesional humilde, con grandes valores y con una inmensa generosidad y cercanía. Un ejemplo inspirador de liderazgo efectivo y afectivo.

PILAR JERICÓ

 

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El 90% de lo que haces es improductivo: ocho claves para cumplir lo que te propones

El ingeniero Aritz Urresti ha patentado un método para identificar sueños, objetivos, metas y compartimentar las tareas para aprender a gestionar el tiempo

Una hora de planificación equivale a 20 horas de ejecución, según Aritz Urresti.

Estamos en pleno mes de julio. Tanto si lees este artículo desde una tumbona como desde tu escritorio bajo el chorro del aire acondicionado, tendrás una lista de cosas que hacer que se habrá quedado a medias cuando la repases por la noche. Llamadas, compras, gestiones, citas, dietas, encuentros, planes de calidad para tu vida personal, fechas límite. Propósitos que escurren el bulto y se van cayendo del listado mientras te arrastra la inercia. ¿Por qué no te da la vida para nada?

Aritz Urresti es un ingeniero de Bilbao que comenzó a estudiar la productividad y la gestión del tiempo entre las diferentes áreas de su vida al darse cuenta de que el equilibrio entre salud, familia y trabajo era un imposible. Las duras experiencias de dos familiares le llevaron a replantearse su vida y se sometió a un programa de desarrollo profesional y personal. «Me costó 5 meses darme cuenta de que el 90% de lo que hacía no era rentable ni productivo. Y eso me dio mucho que pensar porque tenemos un sistema en el que te educan para trabajar y que el resto del tiempo lo emplees en lo demás», comenta Urresti. En su experiencia, ese porcentaje de ineficiencia es común a todos los mortales.

«Cambié mi forma de priorizar, empecé a hacer deporte otra vez, a jerarquizar qué tareas de mi puesto de trabajo era rentable hacer, reservar tiempo para estar en familia y di un cambio radical a todos los niveles», afirma.

En el libro ‘Las cajitas del éxito’ desarrolla su metodología patentada para enseñar al cerebro a identificar qué es rentable y qué no, y a cómo procesar una cadena de órdenes, cuanto más atomizadas mejor. Un planteamiento que el CEO del centro de productividad goalboxes también ha impartido en un webinar. Urresti ha trabajado también con empresas como Endesa, Seur, Deloitte y con empresarios de la talla de Florentino Pérez, pero también con estudiantes y personas que han logrado desde perder cincuenta kilos a superar la ansiedad.

«Nadie prioriza la vida personal, nadie pone la salud y la familia por delante y en el trabajo trabajamos por tareas y funciones pero no por objetivos y metas enfocados a resultados. Es la clave de lo que es la productividad«, argumenta. Para dar ese giro, lo primero que se necesita es un espíritu autocrítico: «Tendemos a justificar nuestros errores, desde pequeñitos sabemos que hay que decir ‘he aprobado’ y ‘me han suspendido'». Urresti también destaca la importancia de la coherencia, puesto que lo habitual es proponerse un cambio y limitarse a «ir a trabajar, poner lavadoras y ser reactivo».

El problema, señala, es que «no se nos ha enseñado a pensar». Y tampoco a interiorizar los cuatro pasos de la planificación que son: pensar, priorizar, proteger y perseverar. Otro punto prioritario es poder distinguir entre sueño, objetivo, meta y ‘cajita’, que según su método es el átomo de la organización.

Urresti reduce en ocho claves las fases para que una persona lleve a término lo que quiere hacer.

1.- Identificar los sueños o ‘para qués’

En la experiencia del ingeniero, la gran mayoría de las personas a las que ayuda no tiene claro qué hacer con su vida. Y es fundamental que haya unos ‘para qués’, que son los sueños. «La palabra motivación, de la que tanto se habla, está compuesta por los conceptos: motivos y acción», explica. Las razones que uno tiene para hacer algo proceden de los ‘para qué’, que es importante tener claros y que trasciendan la esfera de lo obligatorio. Por la misma razón por la que uno estudia con más gusto algo que le interesa.

2.- Trazar objetivos claros a tres meses

Pero de nada sirve tener sueños si no se hace por cumplirlos. Urresti aconseja convertirlos en objetivos a tres meses vista, porque hay que ir troceándolos. Un objetivo es un pedacito de sueño, es un resultado. Y esta idea abre pista para entender cómo se pasa al siguiente paso. Compartimentar las órdenes que damos al cerebro es importante porque, según Urresti, nuestra parte subconsciente asume la gran parte de las decisiones y es incapaz de asumir un concepto que no sea objetivo y tangible. Y pone un ejemplo de manual: «¿Por qué no vas al gimnasio? Porque dejar de ir no te cuesta 700 euros y puedes vivir con ello».

El problema, señala, es que «no se nos ha enseñado a pensar». Y tampoco los otros tres pasos de la planificación: priorizar, proteger y perseverar

3.- Entender cómo funcionan las metas

Para cumplir objetivos, hay que marcarse metas, que no son otra cosa que caminos. Para aterrizar el concepto: si tu objetivo es bajar cinco kilos, tu meta es hacer 5 comidas al día o 3 horas de deporte a la semana.

4.- Planificar las ‘cajitas’

¿Y cómo ponemos en marcha las metas? Aquí entran en juego las ‘cajitas’, que son las pequeñas acciones que hay que desarrollar para conseguir cada meta. Si, por ejemplo, tienes que hacer cinco comidas al día, las ‘cajitas’ serán ir a la compra, cocinar, empaquetar las raciones…

«Las ‘cajitas’ son cronológicas; de izquierda a derecha, una depende de la otra. Esto significa que si yo no hago la última, todas las anteriores no sirven para nada», señala. Y ese es precisamente uno de los mayores problemas que presenta todo proceso productivo, que nadie hace las del final. «Tenemos un sistema en el que la gente se queda en dos tercios de lo que hay que hacer de cada actividad. Al no hacer lo del final, lo que pasa es que todo lo que se ha hecho no sirve para nada».

Este sistema sirve para planificar un trabajo pero también una acción cotidiana. Llegados a este punto, el lector de la tumbona puede plantearse un ejercicio si tiene unas macetas a mano. ¿Qué clase de acción sería regar las plantas? No es una tarea, sino tres ‘cajitas’: coger la regadera, llenarla de agua y regar. ¿Eso qué significa? Que hay que pensar y dividir la meta en tres mini acciones. «Si estoy cansado me cuesta pensar, y el cerebro lo rechaza y procastino», añade. La gente que ha pasado por ese proceso se da cuenta, explica el experto, de que cuando tiene las metas divididas en ‘cajitas’ hacen las cosas, y si no, no. «Y te explican por qué. Ahora entiendo, cuando tengo las ‘cajitas’ no tengo que pensar y ejecuto, cuando no las hago, tienes que pensar y tiendes a dilatar».

«Cuando le dices a tu hijo ordena el cuarto no lo va a hacer, pero si le dices recoge las zapatillas y haz la cama sí lo va a hacer. Esto funciona para todo», recomienda.

5.- Incorpora las ‘cajitas’ en la agenda

Toda esta planificación no tiene sentido si no las apuntas en tu agenda. «Las posibilidades de que las ejecutes aumentan un 100%«, de otra manera, dice Urresti, se evaporan igual que tus propósitos de antes.

«Cuando tengo las ‘cajitas’ no tengo que pensar y ejecuto, cuando no las hago, tiendo a dilatar»

6.- Has sido demasiado optimista

Pero también puede ocurrir que las hayas agendado en un momento de excesivo optimismo con respecto a tus responsabilidades. Un truco es reducir un tercio tus previsiones, en caso de que ya te haya pasado algo parecido al hacer frente a una lista inasumible.

7.- Despejar interrupciones e imprevistos

Y volviendo a los cuatro principios de la planificación, aquí entran en juego ‘proteger’ y ‘perseverar’. Es muy probable que un marrón gigantesco te impida ejecutar tus planes al plan de la letra. Pero aquí también es importante priorizar. ¿Qué tareas son imprescindibles? ¿Hay alguna forma ejecutiva de despejar ese problema? No olvides tus ‘cajitas’, tus metas, tus objetivos, y mucho menos, tus sueños.

8.- Desechar hábitos y barreras mentales

En el libro Urresti explica por qué es clave entender qué son hábitos y qué son barreras mentales. «Hay dos tipos de barreras mentales: las ‘matametas’, que son todas aquellas que repiten el concepto de que no se va a poder y los ‘robatiempos’. Como no sé decir que no, me roban el tiempo, como no sé decir que nono delego y lo hago yo más rápido que nadie, o tengo clientes no rentables…» Hay unas cuantas barreras mentales que son comunes, que tenemos que identificar y romper, y son las que hacen que no cualquier cosa del día a día te rompa tus prioridades.

 

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¿Qué cambios se avecinan? ¿Cómo deben preparase las empresas ante ellos? Seis expertos de primer nivel respondieron a estas preguntas en el último evento organizado por WOBI

La historia que cuenta la profesora de Gestión Financiera de la London School of Economics Lynda Gratton sobre sus dos hijos suena a parábola bíblica sobre el futuro del empleo. El primero le confesó que quería ser periodista. Error. El segundo, que estudiaría medicina. Buena elección. ¿Por qué? La autora de ‘Prepárate: el futuro del trabajo ya está aquí’ lo tenía claro: “Muchos de los artículos que leemos están escritos por un robot o encajan en una plantilla predeterminada, así que son automatizables. Sin embargo, todos estamos cada vez más preocupados por vivir más, y hacerlo con buena salud”. Cuando entra a su aula, ve a sus 200 alumnos con sus bolsas del gimnasio. Y ella misma, a los 65 años, presume de estar en muy buena forma gracias al pilates o el yoga.

Lo que Gratton intenta explicar a los alrededor de 200 asistentes al World Leadership Forum, el congreso organizado por WOBI con El Confidencial como ‘media partner’ que tuvo lugar en la Hesperia Barcelona Tower este jueves y viernes, es que el cambio ya está aquí: “Aún no hemos conseguido reinventar el trabajo, pero estamos en ello”. Así que anima a los empresarios a plantearse tres preguntas: “¿Hacéis lo necesario para contribuir a mejorar la productividad a vuestros trabajadores, es decir, para que creen algo valioso? ¿Formáis grupos de iguales que compartan su aprendizaje? ¿Los ayudáis a mejorar su reputación?” Los humanos aprendemos viendo a otros humanos, y por lo tanto, un buen líder debe ser aquel que conjugue unas buenas cualidades con la calidez personal.

Los robots son buenos en hablar de lo que ya hay, pero el talento humano está en descubrir lo que no existe

Gratton, como cabecilla de una lista de seis ponentes entre los que se encuentran Daniel GolemanMagnús Scheving Sarah Lewis, abre fuego con las que considera las tres tendencias que marcarán nuestro futuro inmediato, el mayor cambio en la historia de la humanidad. Para empezar, los robots, que están aquí para quedarse. “La tecnología siempre produce nuevos trabajos”, recuerda. “Lo difícil es saber cuáles son exactamente los que van a aparecer”. Si alguien necesita una guía, puede fijarse en aquellos no rutinarios y analíticos. “Los robots son muy buenos en decirte lo que hay”, recuerda, “pero el verdadero talento humano se encuentra en descubrir lo que no existe”.

El tiempo, como explicó en ‘La vida de 100 años’, también es clave. Viviremos más y mejor, lo que plantea nuevos retos. “Vamos a trabajar hasta los 75 años, esto es así, pero ningún partido se atreve a decirlo porque no es una buena promesa electoral”, recuerda. No hay que verlo únicamente como un reto para economistas: se trata de un replanteamiento de nuestra vida, que deja de circular sobre el eje escuela-trabajo-jubilación para pasar a una existencia de múltiples etapas en la que el objetivo no sea ganar dinero para comprar cosas que supuestamente te hagan más feliz. El último gran cambio es la irrupción de la mujer en el mercado laboral, aunque, reconoce, queda mucho por hacer. Así que anima a todo aquel que quiera ser un gran líder a convertirse en un pionero social y comenzar a implantar la baja de paternidad: una sociedad con igualdad de oportunidades es más productiva para todos.

Cambiar por dentro

Para que el cambio no nos lleve por delante, debemos cambiar también por dentro. Pocos oradores son capaces de conseguir que 200 personas, muchas de ellas poco acostumbradas a acatar órdenes, cierren los ojos y se concentren en su propia respiración igual que que hacen los alumnos de una escuela del Spanish Harlem neoyorquino, pero Daniel Goleman es capaz de ello (y de mucho más). Un cuarto de siglo después de la publicación de ‘Inteligencia emocional’, que desmontó la importancia del coeficiente intelectual en favor de rasgos como la empatía, el trabajo en equipo o la comprensión tanto en el mundo de los negocios como en el personal, su enfoque humanista sigue suscitando admiración entre el auditorio. «Cuando comencé la gente me decía que no se podía hablar de emociones en los negocios», recuerda. «Pero yo hablaba de inteligencia, y cuantos más datos hemos conseguido, más personas han admitido que estaba en lo cierto».

“Descubrí su importancia en la reunión de viejos alumnos 20 años después del instituto”, narró. “El que había tenido más éxito no era ni el más inteligente ni el que sacaba mejores notas, sino que en lo que destacaba es en que era un excelente ser humano”. Su compañero pasó a fundar su propia cadena de televisión por cable, triunfó, la vendió en lo más alto y ahora se dedica a jugar al golf en Florida. “De donde vengo, es nuestra idea del éxito”, bromea Goleman. Si hay algo en lo que coincidan los líderes de las mejores empresas es en su capacidad para crear un ambiente positivo entre sus empleados, en conseguir que se diviertan con lo que hacen y que esta alegría sea contagiosa.

“La lección que deben aprender es que todos miran a la persona más poderosa de la jerarquía, y es capaz con su humor de deprimir a los demás, y hundir la productividad, o de motivarles y que todo salga mejor”, recuerda. La empatía es un rasgo clave para todos los líderes, pero se puede mejorar con un poco de trabajo. También otras cualidades que parecen sencillas, pero que no lo son, como la capacidad de escuchar. Goleman propone tres cosas que todo líder debe hacer: plantear objetivos claros, dejar que cada uno de los trabajadores alcance ese objetivo como considere que debe hacerlo y proporcionar continuamente ‘feedback’: “Recordad que el liderazgo es conseguir que el trabajo salga bien gracias a tu equipo”.

Puedes tener la mejor tecnología en tu empresa, pero no es suficiente si no pones un poco de drama en todo lo que haces

Algo semejante planteó el doctor, cirujano y experto en motivación Mario Alonso Puig durante su intervención, en la que recordó que todos podemos (y debemos) cambiar a mejor, a través de nuestro cuerpo, mente y alma. Desde cambios en apariencia sencillos pero que son decisivos en nuestra salud como la dieta (“el gran problema es el azúcar, pero no el de los postres, sino el de los alimentos preparados”, recordó) hasta el ejercicio, pasando por la siesta (“la cabezadita de 10 minutos”), hasta superar la disonancia entre lo que esperamos de la vida y lo que esta nos da, la clave se encuentra en dejar que la red ejecutiva frontal, el “buen jefe”, como recordaba Goleman, tome las riendas, y no la amígdala, ese mal jefe capaz de que las personas más inteligentes tomen las peores decisiones.

La vida es una ilusión

El colombiano Juan Pablo Neira concluyó su participación con una disculpa: “Conmigo no han aprendido nada, simplemente les he recordado lo que ya sabían”. Si bien los principios que el publicista y empresario recordó pueden sonar familiares (la importancia de la motivación como motor de arranquel, la urgencia de desarrollar las ideas para convertirlas en realidad y que no se queden en agua de borrajas), su forma de transmitirlas a un auditorio boquiabierto no tiene nada de convencional. Neira es un mago, en el sentido literal y figurado, capaz de sacar de su maletín bolas de billar de varios kilos de peso o de meterse en la mente de los participantes para descubrir qué carta de la baraja de póker han elegido. ¿El mensaje? “Nada es imposible, simplemente aún no lo han intentado”.

“La innovación es tecnología más drama” es uno de los lemas de Neira, quien decidió añadir la magia a su repertorio hace 20 años, en mitad de una crisis vital. Una decisión que le ha llevado a dar 950 conferencias en 30 países. “Puedes tener la mejor tecnología en tu empresa, pero no es suficiente si no pones un poco de drama en todo lo que haces”. Así fue su intervención en Barcelona, como una pequeña obra de teatro mágica que reivindicó la importancia de pensar diferente, de convertir tus proyectos en una experiencia, construir confianza y en ejecutar innovando. En definitiva, de la magia, que para él es motivación, actitud, gente, innovación y actuación.

Michael Jordan dijo que el secreto de su éxito sin parangón se encontraba en todos los fracasos que había sufrido. Basándose en esa premisa, Sarah Lewis, profesora de Harvard y parte del Comité de Políticas de Arte de Barack Obama, pasó un lustro entrevistando a más de 200 creadores, ya fuesen artistas, empresarios o deportistas. El resultado es el ‘best seller’ ‘The Rise’, donde expone los rasgos que, a su juicio, son clave para la creatividad y el liderazgo. Una de ellas es la determinación, esa que consiguió que Martin Luther King, el niño que suspendía en oratoria en el colegio, terminase dando uno de los discursos más memorables de la historia. Pero tan importante es la determinación como la capacidad de corregir la dirección a tiempo: “A menudo hay que cambiar tus tácticas para alcanzar una meta, porque aunque lo que obtengas sea un resultado totalmente distinto a lo que esperabas al principio, has logrado tu objetivo inicial”.

A menudo es difícil defender las buenas ideas en público, porque cedemos a la presión de nuestro grupo

A las personas realmente creativas no les preocupa tanto el éxito como la maestría. “La diferencia es que el éxito es dar en la diana una vez”, recordó, “mientras que la maestría es saber que eso no sirve de nada si no eres capaz de hacerlo una y otra vez”. Franz Kafka quiso quemar toda su obra y hoy es recordado como uno de los grandes escritores del siglo XX. Cézanneconsideraba que el 90% de sus obras eran fallidas. “Los maestros suelen estar insatisfechos”. El último rasgo que comparten es disponer de un espacio propio para la creación, donde las ideas puedan desarrollarse en libertad. “Muchas de las buenas ideas son fáciles de defender en privado, pero cuando las tenemos que discutir en público, frente a la presión del grupo, nos acobardamos”, explica la experta en arte. Es lo que ocurrió con películas como ‘Juno’ o ‘El discurso del rey’, proyectos que todos admiraban pero nadie se atrevía a sacar adelante por miedo al fracaso pero que terminaron convirtiéndose en grandes éxitos. “Todas las empresas necesitan a una Casandra, una persona que ponga objeciones a los consensos rápidos”, concluye Lewis.

Magnús Scheving fue el conferenciante más peculiar (y quizá el más carismático) de todos los que pisaron la tarima de WOBI. Atleta islandés de élite de cincuenta y cinco años, aunque por su apariencia podría pensarse que tiene 40, narró el lento pero seguro camino hacia el éxito de Lazy Town, la serie de televisión infantil que le lanzó a la fama. “Comencé con una idea que fue un reto: hacer algo con la salud de los niños sin tener dónde enseñarla ni saber qué vender”, explicó. 10 años y 52 países visitados después, arrancó con un pequeño libro lo que se terminaría convirtiendo en un éxito global que consiguió un doble objetivo: ser vendida a TimeWarner cuando Scheving consideró que había llegado la hora y que el ministro de Sanidad islandés le felicitase por haber sido la culpable de frenar la epidemia de obesidad infantil.

 

A lo largo del camino, Scheving aprendió una serie de lecciones: hay que aspirar a estar siempre en el top 3, es decir, hay que situarse en sectores donde no haya una gran competencia; elegir el equipo correcto, donde no haya ningún vago (“no el que se hecha la siesta, sino al que ha dejado de importarle todo”), comunicarte claramente con tu equipo (“sé específico y si ya lo eres, intenta serlo aún más”) y tener claro el beneficio de su empresa, que en su caso puede resumirse en que una buena idea es “aquella con la que todo ganan”. Algo semejante a la idea que tuvo hace casi 30 años y que le llevó a presentarse, disfrazado como el protagonista de LazyTown, en la Casa Blanca: “Cuando vienes de un país pequeño, es difícil dar el primer paso, porque no hay nadie que lo haya hecho antes”. Pero él lo hizo.

A media tarde, tras horas y horas de ideas y debates, Scheving cerró las sesiones solicitando a los asistentes imitarle realizando el baile de Lazy Town, un excéntrico pero apropiado colofón. Si algo quedó claro, es que es su lado humano lo que convierte al líder en uno, y que todo cambio en la empresa comienza por la transformación personal de aquel que aspira a dirigirla. También, que el futuro es incierto, y que por ello, debemos estar listos para cambiar de dirección. Graffton convenció a su hijo para que no estudiase Periodismo, pero hizo Relaciones Públicas, como confesó con satisfacción a El Confidencial en uno de esos apartes personales que estos encuentros facilitan.

HÉCTOR G. BARNÉS