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Lograr resultados empresariales no es suficiente: ha de saber dirigir personas, innovar o comunicar

Rafa Nadal, Will Smith o Amancio Ortega son los jefes con los que los españoles querrían trabajar. Este titular, derivado de un informe de Adecco, resume la concepción que la mayoría de trabajadores españoles tenemos de un buen directivo: aquel que nos da confianza, sentimos cercano y se «arremanga» para sacar el trabajo del equipo adelante.

Son muchos los factores que contribuyen a que una empresa logre los mejores resultados, o fracase, y entre ellos uno esencial es contar con buenos directivos que sepan gestionar adecuadamente y sean responsables en la consecución de los objetivos. Y para eso no es suficiente caer bien a los empleados.

Repasamos aquí las diez habilidades que un jefe tiene que poseer para liderar con éxito una compañía:

  1. Gestión económica

Da igual el tamaño de la compañía, administrar una empresa no es tarea fácil. Es el primer objetivo de cualquier compañía: lograr resultados y en la consecución de esa meta el directivo tiene un papel fundamental. Para la correcta toma de decisiones económicas de calado es imprescindible que confíe y conozca a fondo el plan de negocios, se implique en la planificación de los procesos y haga seguimiento de los informes financieros, sin bajar la guardia cuando tiene ante sí un panorama favorable.

Conocer en todo momento la situación económica y saber interpretarla es clave para calibrar las repercusiones de sus decisiones, y tener capacidad de cambiar de estrategia si la impulsada no afecta positivamente al balance de resultados. No hay que olvidar que él es el responsable último de dar cuenta a propietarios o accionistas, debe poder argumentar todos los pasos dados por la empresa y explicar la curva de resultados obtenida.

  1. Las personas, tan importantes como los resultados

Lograr buenos resultados económicos parece el punto de partida, sin embargo conseguir beneficios económicos se da por hecho y no es suficiente, explica Guido Stein, profesor del IESE de dirección de personas y experto en liderazgo. «Los resultados mantienen al directivo en el puesto pero solo temporalmente. Hay que conjugarlos con la capacidad para gestionar y dirigir personas, tanto empleados como clientes. Si no puntúan alto en ese segundo elemento, la ecuación no saldrá bien». En este último punto es imprescindible, según Stein, «saber colocar en su sitio a cada persona, acertar en el mix del equipo, supervisar el encaje del personal, etc».

  1. Saber motivar

Efectivamente la satisfacción de las personas es una cuestión relevante dentro de la estructura de una compañía. De hecho, según el estudio estudio Benefits Trends 2017 de la consultora Willis Towers Watson los empleados felices son un 31% más eficientes.

Y parece que ahí no estamos mal ya que el último Randstad Workmonitorrevela que los profesionales españoles alcanzan una tasa de satisfacción laboral más elevada que la media registrada en Europa, a la misma altura que Alemania, por encima de países como el Reino Unido y Francia.

También para Pilar Jericó, experta en gestión de talento, las actitudes deseables tienen que ver con las humanas, y se pueden recoger en un triángulo: los buenos jefes definen el foco («un líder ha de marcar objetivos y dar sentido al trabajo que se realiza»), son capaces de desarrollar el talento interno y, en el tercer vértice, «hacen que te sientas importante». En el centro de ese triángulo, según Jericó, actúan dando ejemplo.

  1. Talento sí, pero actualizado

Para el profesor de Dirección de Personas y Organización de ESADE Ceferí Soler existen varias conductas claves. Empieza mencionando la coherencia entre lo que dice de cara a su equipo y empleados, sus metas y decisiones y el ser ambicioso para conseguir los objetivos de su empresa.

Asimismo habla del talento natural que debe tener un buen líder empresarial, algo que no debe hacer que se confíe y recomienda actualizar sus conocimientos periódicamente. Siempre es recomendable capacitarse, aprender, desarrollar nuevas habilidades e incluso descubrir cómo explotar más su potencial. Si no lo hace uno, igual hay otro dispuesto a hacerlo… y ganarle el puesto.

Hoy en día la formación para directivos es cada vez más amplia y variada, y no dejan de proliferar centros que ofrecen formación complementaria y especializada a estos colectivos.

  1. Equilibrio entre decidir y confiar en el equipo

«Sabe trabajar en equipos, apoya y tiene a los mejores en cada área», es otra de las habilidades reconocidas por Ceferí Soler. «El liderazgo ya no es sinónimo de autoridad ni jerarquía. Las organizaciones son cada vez más horizontales, con el líder al lado del equipo predicando con el ejemplo», creen en el Instituto Europeo de Postgrado. Pero de nada serviría rodearnos de buenos profesionales si el jefe no sabe delegar, y para hacerlo es imprescindible contar con un equipo en el que confiemos.

Es más, Guido Stein cree que los equipos son imprescindibles para los cargos intermedios, sin embargo cuando se está en lo alto, el liderazgo es individual: «Aquí lo relevante es la toma de decisiones y hacerlo correctamente». Menciona una frase del gran teórico de las administración de empresas Peter Drucker: «No se le paga por ser listo, sino por acertar». ¿Y en el caso de las pymes? «Es necesario ser un hombre-orquesta y saber desarrollar los dos perfiles».

  1. Gestión de conflictos

El experto del IESE explica que «cuanto más cerca esté esa persona del día a día de la empresa, de la generación de resultados, de las contrataciones, de los conflictos, más importante es que tenga las competencias puras de negocio, para lograr resultados económicos, junto a las que tienen que ver con las personas».

Además, hace hincapié en ser capaz de gestionar los conflictos —»o mejor aún, saber evitar que surjan»— y, muy importante, animar y corregir a los demás. «Para ello es imprescindible que el jefe demuestre se esfuerza como el que más. Eso se ve sobre todo en las empresas pequeñas». Hablamos de estar motivado y transmitir esa motivación, es decir, estar concentrado en hacer que las cosas sucedan.

De hecho, inspirar confianza y responsabilidad en sus compromisos son la base de los valores sociales que reconoce en un líder el profesor de dirección de personas y organización de ESADE, que resalta la importancia de contar con armonía interna y paz interior.

  1. Saber comunicar

Ser un excelente comunicador también parece una habilidad clave. Ya nadie discute que la mala comunicación cuesta dinero, ya que lo que no se comunica, no existe. Esta capacidad es vital dentro de una empresa si queremos transmitir mensajes o directrices a nuestros colaboradores de manera comprensible y generar un flujo de comunicación adecuado entre los miembros de nuestra organización. Que el equipo esté al tanto de decisiones importantes, cambios o se les invite a opinar es esencial para propiciar un buen ambiente de trabajo.

Unida a esta habilidad, muchos expertos mencionan la oratoria, muy importante sobre todo en organizaciones de gran tamaño y exposición pública. La clave está en la capacidad que tenga para convencer al receptor con su discurso.

  1. Innovar

Asimismo, Soler menciona que un buen jefe busca anticiparse siendo innovador en cada decisión. «Pensar de manera innovadora es una cualidad de la que nadie puede prescindir, y menos quienes toman las decisiones importantes», aseguran desde el Instituto Europeo de Postgrado.

Mantenerse pegado a la toma de medidas conservadoras no requiere la capacidad de liderazgo que demuestra un buen directivo, dispuesto a asumir un riesgo medido ante la aparente falta de alternativas tradicionales. Pueden surgir ante problemas que no se habían presentado antes o porque aun existiendo previamente resurgen con una importancia especial que obliga a un nuevo tratamiento del mismo.

En la búsqueda de esas alternativas novedosas la principal dificultad radica en que se deben combinar las razones creativas con las estrictamente lógicas.

  1. Tener intuición

A veces le llamamos olfato empresarial pero eso no es otra cosa que dejarse guiar por la intuición, basándose en la experiencia adquirida. El neurocientífico Gerd Gigerenzer explicaba recientemente que «las intuiciones son atajos a través de los cuales el cerebro decide más rápido y acierta más. Si esperas a tenerlo todo atado, quizá llegues a tomar la mejor decisión cuando ya sea demasiado tarde».

De hecho, algunos estudios de neurociencias han evidenciado que, durante el proceso de adopción de decisiones estratégicas por parte de ejecutivos, la actividad cerebral se concentra en las áreas vinculadas al pensamiento social y emocional, es decir, en la intuición, más que en la corteza prefrontal, encargada de la lógica.

  1. Habilidades de negociación

Siendo esta una habilidad necesaria para todos los aspectos de nuestra vida y en la que muchas veces la intuición juega un papel de primer orden, es en el ámbito empresarial donde quizás se vuelva más necesaria para conseguir los objetivos empresariales marcados. Es un proceso que como tal requiere una planificación previa, un desarrollo y unos resultados y que, según expone Mercedes Úbeda, del Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante, puede ser de dos tipos. En la competitiva «los participantes son adversarios, el objetivo es la victoria, se insiste en la posición, se intentan sacar los mayores beneficios, se exigen ganancias para llegar al acuerdo», mientras que en la colaborativa «el objetivo es llegar al acuerdo, se insiste en los intereses, se informa, se ofrece, se intenta cubrir las necesidades de la otra parte y se puede llegar a aceptar pérdidas para conseguir el acuerdo».

 

 

Resultado de imagen de Segmentar a las personas antes de gestionar: un nuevo enfoque de formación y desarrollo de liderazgo

“Conocer y ubicar previamente a los profesionales en el marco de la organización es la clave de un modelo de formación y desarrollo directivo” 

 

 

Las soluciones de formación y desarrollo de liderazgo han evolucionado en los últimos años desde una perspectiva conceptual hacia un enfoque de mayor acercamiento a la realidad.

 

El planteamiento de ‘Liderazgo basado en la Segmentación’ contempla un análisis previo de los equipos de trabajo para facilitar un tratamiento diferenciado de cada uno de sus integrantes. Esta perspectiva antepone el conocimiento de las personas y la segmentación del equipo como elementos de base para: por un lado, efectuar el posterior entrenamiento del directivo para gestionar eficientemente a su equipo, culminando con un servicio de apoyo personalizado; y por otro lado, emprender acciones diferenciadas de formación y desarrollo para los colaboradores evaluados.

 

Es una visión que reinventa las claves de formación y desarrollo tradicionales y aprovecha las nuevas tecnologías para trabajar sobre la propia realidad de los participantes.

 

Formación sobre la realidad

 

En el dinámico paisaje formativo actual, el desarrollo de habilidades, la aplicación de conocimientos y el cambio de actitudes son los tres grandes objetivos que se persiguen en pos de la mejora del desempeño y la contribución a resultados. Enmarcadas en este reto, las acciones formativas han de contemplarse hoy como auténticas generadoras de cambios con verdadero impacto en el negocio de las organizaciones más que como acciones puntuales de mera transmisión de conocimientos. En busca de tamaño desafío, el escenario actual de formación y desarrollo avanza desde un planteamiento conceptual hacia un enfoque dirigido a trabajar con la propia realidad profesional.

 

En esta línea, hemos experimentado una evolución considerable. En un principio, acometía el desarrollo de profesionales mediante el entrenamiento en habilidades genéricas que todo profesional debe poner en juego en su puesto de trabajo.

 

Posteriormente, en base a su indudable experiencia acumulada, se centraba en la búsqueda de la ineludible aplicabilidad en desempeño a través de su enfoque de ‘formación situacional’, cuya principal característica reside en la simulación en aula distintas situaciones del día a día de los participantes y entrenar en los procesos de actuación más adecuados que se deben adoptar en cada caso. Ello, posibilita ya la transferencia al puesto con éxito de lo aprendido.

 

Sin embargo, da un paso más hacía el objetivo de impactar en el desempeño y los resultados, reinventando la estrategia formativa, al superar los entrenamientos simulativos para trabajar sobre la propia realidad de los colectivos.

 

Esta estrategia, se apoya en las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, analizando las situaciones reales habituales del profesional y posteriormente, trabaja en el aula las mismas. En este caso, la transferencia y el impacto son incuestionables porque se producen durante la propia acción.

 

Una nueva concepción de la formación en liderazgo

 

Una vez contextualizada la estrategia en el marco de la evolución de la labor de formación y desarrollo, debemos profundizar en el planteamiento más gráfico de este modelo de vanguardia: ‘Liderazgo basado en la Segmentación’, un revolucionario planteamiento que aborda el complejo asunto del liderazgo desde una óptica real e indudablemente efectiva.

 

Con este enfoque, se trabaja sobre situaciones reales para desarrollar posteriormente el modelo de liderazgo más adecuado. En el mismo, se integra y capitaliza de forma objetiva e integral la información del colectivo para ubicar a los profesionales dentro de la organización y consecuentemente, plantear estrategias de actuación para cada uno de los casos resultantes.

 

Profundicemos en un planteamiento que reinventa los paradigmas tradicionales de la formación y desarrollo directivo:

 

  • 1ª Fase: El valor de la información

 

El primer paso que da el modelo para desarrollar competencias de liderazgo es conocer la situación del colectivo que gestiona el directivo. El verdadero valor diferencial de esta metodología reside en la labor de integración de esa crucial información, toda vez que convierte una mera colección de datos de origen diverso, -que habitualmente existen dentro de las organizaciones, pero de forma dispersa y con uso parcial-, y se utilizan en una verdadera segmentación.

 

Pero, ¿cómo se realiza esta labor de integración de la información? Adoptando una concepción integral de la información puesto que ofrece una visión mucho más certera y objetiva de la realidad que se ha de gestionar. Con esta vocación integral, se ha de recabar de forma sencilla la información y se establece indicadores en torno a cuatro ejes:

 

  • Actividad y Motivación: ¿Qué hace?Esta primera variable atiende a los datos de actividad de los profesionales y aporta una aproximación al nivel de motivación que presentan en el desempeño de sus responsabilidades.

 

  • Calidad: ¿Cómo lo hace?La segunda variable se refiere a la competencia del profesional en su desempeño. Incorpora datos muy valiosos sobre el comportamiento de cada uno de los integrantes del equipo, analizando y valorando como se desenvuelven en su puesto y en su entorno.

 

Ambos ejes, se evalúan a través de procesos de evaluación del desempeño, y luego son trabajados en el aula analizando los resultados de las personas y del equipo, en su conjunto.

 

  • Resultados: ¿Qué consigue?Este apartado contempla la aportación pura y dura al negocio. Es la parte de información más cuantitativa y engloba los resultados de cada profesional.; siendo aportados por la propia organización.

 

  • Capacidad de Progreso: ¿Hasta dónde puede llegar?Esta variable se centra en inferir la progresión de carrera que puede tener el profesional en base al análisis de las competencias genéricas de la empresa en caso de tenerlas definidas u otras más globales asociadas a la posición. Los datos relativos a este eje, se obtienen a través de procesos de assessment realizado generalmente por profesionales externos.

 

La metodología posibilita relacionar los datos contenidos en las distintas variables y las posibilidades que ofrece son enormemente útiles y funcionales, obteniéndose una imagen gráfica y visual que ubica a los componentes dentro del equipo profesional: grado de eficacia y eficiencia en el desempeño de las personas y el equipo; así como, los diferentes niveles de desarrollo Profesional de los colaboradores.

 

Las organizaciones pueden evaluar los ejes que consideran oportunos y adaptar el proceso de recogida de información a sus propias necesidades.

 

  • 2ª Fase: Una “fotografía” del equipo

 

La diferenciación resultante discrimina a los colaboradores, miembros del equipo a estudio, por segmentos e informa, sencillamente, del valor de cada colaborador dentro del equipo y la organización.

 

Con un enfoque de análisis de las personas especialmente grafico y eficaz para concretar acciones de liderazgo y de desarrollo de las personas que se dirigen, se obtienen tres tipos de análisis:

 

  • Eficacia en el Desempeño. Como resultado de interrelacionar los datos de actividad y de calidad.

 

  • Eficiencia en el Desempeño.Se trata de un enfoque más potente de información, resultado de interrelacionar la actividad y la calidad con los resultados.

 

  • Desarrollo Profesional. Se trata de los niveles de diferenciación de los profesionales, desde la necesidad de análisis hasta el Potencial de Desarrollo, resultante se cruzar el eje de capacidad de progreso con la eficiencia en el desempeño.

 

Utilizando un símil, el directivo obtiene una fotografía fidedigna de su equipo, a nivel individual y grupal, en la que contempla, a simple vista, qué es lo que tiene y obtiene pautas para poder concretar acciones diferenciadas antes de llegar a las jornadas de formación.

 

Es fundamental que el participante en el proyecto –el directivo, gestor del equipo– cuente con el tiempo adecuado para analizar y madurar los resultados obtenidos antes de acudir al entrenamiento. Por supuesto, el directivo cuenta con el apoyo de un consultor que resuelve cualquier duda que pueda surgir alrededor de la segmentación que se ha realizado.

 

Asimismo, la integración de la información resultante que realiza el modelo favorece el máximo aprovechamiento de la misma desde el punto de vista informático. Tanto en la recogida e integración de información como en el ofrecimiento posterior de los resultados no existen dificultades técnicas añadidas que puedan producir incompatibilidades con otras herramientas ya implantadas. Es, sin duda, otra de las bondades de este planteamiento: la operativa se ubica en una plataforma externa (en Internet) que elimina cualquier dificultad de recogida, adaptación y tratamiento de la información, sin exigencias técnicas.

 

  • 3ª Fase: Entrenamiento presencial.

 

Realizada la segmentación, es necesario gestionar las diferentes situaciones resultantes y para ello, se plantea una acción formativa donde el directivo, como responsable de la gestión de su equipo y personas, reflexiona sobre la situación de su equipo, identifica las acciones a seguir en cada caso y se entrena en las pautas de actuación personal que tiene que desarrollar.

 

En concreto, la acción formativa se centra en el desarrollo de los siguientes aspectos:

 

  • Gestionar a cada colaborador en función de las tareas que tiene que realizar, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejora;

 

  • Ubicar a cada uno de sus colaboradores en una de las diferentes situaciones que se pueden encontrar en función de los resultados de la segmentación:

 

  • Mantener: Alta Eficiencia en el Desempeño pero Baja Capacidad de Progreso.

 

  • Desarrollar:Alta Eficiencia en el Desempeño y Capacidad de Progreso.

 

  • Investigar:Baja Eficiencia en el Desempeño y Capacidad de Progreso;

 

  • Conocer los criterios para definir un plan de desarrollo individual para cada colaborador, siempre teniendo la situación en donde se encuentra;

 

  • Aportar el proceso de actuación y entrenarse en el modelo de entrevista, -especifica en cada caso-, para comprometer al colaborador en el plan de desarrollo individual;

 

  • Definir las pautas de actuación posteriores al compromiso de los planes de desarrollo individual que permiten conseguir la eficacia del mismo a través de un buen seguimiento por parte de los directivos.

 

En definitiva, la acción formativa presencial posibilita que el directivo conocer a su equipo y entrenarse en la manera de afrontar con eficacia las diferentes situaciones de comunicación e influencia a emprender según las especificidades del mismo.

 

Y con el fin de facilitar que este plan de acción para el equipo y en su caso, los componentes, sea eficaz, se ofrece para el directivo un servicio complementario seguimiento on-line y de coaching.

 

Por lo tanto, se puede afirmar con rotundidad que la metodología supera la transmisión de pautas de actuación y pasa a trabajar sobre la propia realidad de cada mando y sus colaboradores.

 

  • 4ª Fase: Seguimiento ‘on line’

 

Es indudable que el trabajo durante todo el proceso se circunscribe a la realidad de cada directivo participante. Aún así, ‘Liderazgo basado en la segmentación’ contempla una fase posterior que aborda las labores de transferencia al puesto de trabajo y coaching, dos acciones que busca aseguran la eficacia de lo aprendido.

 

De este modo y después de la formación presencial, se pone en marcha el servicio de transferencia de la formación, cuyo objetivo es reforzar la calidad de la implantación del entrenamiento y, por tanto, corroborar la aplicación real de la labor formativa.

 

Esta tarea se realiza mediante la definición de planes de acción acerca de los miembros del equipo representativos de las distintas tipologías de la segmentación. Un consultor realiza un seguimiento de las acciones reales que el directivo lleva a cabo con ellos y las que debe transferir las claves del entrenamiento recibido. ¿Cómo se realiza el seguimiento? Mediante la tutorización ‘on line’, a la que usualmente se accede a través de internet, y en la que cada directivo informa de la gestión realizada y recibe el apoyo y asesoramiento del consultor.

 

El seguimiento permite elaborar informes de transferencias sobre el posicionamiento real de cada directivo con sus colaboradores y consecuentemente, definir las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos. Ello, permite definir las áreas de mejora que deberán trabajarse en la siguiente fase del proceso: el coaching.

 

  • 5ª Fase: coaching

 

Después de este periodo de asesoramiento y seguimiento ‘on line’, y tras haber realizado el diagnóstico de la situación resultante, con sus fortalezas y debilidades, se pueden definir los puntos que han quedado bien interiorizados y los que precisan de un mayor reforzamiento. Dicho de otra forma, la fase ‘on line’ concreta las áreas de mejora de cada profesional y, por ende, define los puntos en los que es necesario profundizar, en esta ocasión en el mismo puesto de trabajo.

 

El coaching tiene por tanto tres objetivos muy definidos: movilizar la implantación del modelo; apoyar la puesta en marcha de las estrategias más adecuadas de orientación, adecuación y desarrollo de los colaboradores; y facilitar la calidad de manejo de situaciones de gestión de personas por parte del directivo.

 

El coaching personalizado se orienta a corregir in situ los comportamientos y el manejo de situaciones de cada directivo al tiempo, habilitando al consultor para realizar una valoración presencial de la implantación del modelo de liderazgo y aportar personalmente al gestor las conclusiones sobre su labor y las recomendaciones de actuación pertinentes que le permitan alcanzar los objetivos específicos.

 

Resultado de imagen de LA REGLA DE LAS CINCO HORAS A LA SEMANA: EL HÁBITO COTIDIANO QUE CONDUCE AL ÉXITO

Casi todos los grandes empresarios tienen algo en común: no dedican toda la jornada a su trabajo, sino que destinan una parte de la jornada a leer, aprender y seguir formándose

Benjamin Franklin, inventor y uno de los Padres fundadores de Estados Unidos, solía levantarse todos los días muy temprano, antes que el resto de su familia. Dedicaba ese tiempo arañado al reloj –una hora al día, los cinco días de la semana– a leer y estudiar, a fijar unas metas de aprendizaje y a reflexionar sobre lo que había aprendido, una costumbre que muchos otros innovadores han copiado durante los últimos dos siglos y medio. Aunque no siempre le era posible, este hábito le ayudó a convertirse, entre otras cosas, en el inventor del pararrayos y en uno de los colaboradores en la redacción de la Declaración de Independencia de EEUU. No está mal.

Durante los últimos tiempos, la regla de las cinco horas se ha convertido en uno de los lugares comunes de la literatura de crecimiento personal y éxito empresarial. Al fin y al cabo, es una fórmula sencilla y útil. En ‘Inc‘, por ejemplo, el fundador de Empact y autor de ‘The Student Success Manifesto‘ Michael Simmons invoca de nuevo a Franklin para recordar que se trata de “una estrategia para el éxito que todos podemos usar, y que de hecho, nos veremos obligados a emplear”. No solo porque espoleará nuestra creatividad, nos hará más felices o nos ayudará a desarrollarnos como personas, sino sobre todo porque terminará marcando la diferencia entre aquellos que consigan salir adelante y los que no.

Nos pasamos el día corriendo porque pensamos que eso es lo que mide nuestro éxito, pero no es lo mejor que podemos hacer

Hay que hacer tiempo aunque parezca que no lo tenemos, recuerda Simmons en una entrada personal en ‘Medium‘, pues incluso personas tremendamente atareadas como Bill GatesElon Musk o Warren Buffett lo han hecho. Es notorio que el oráculo de Omaha, por ejemplo, puede llegar a dedicar hasta un 80% de su jornada diaria a leer. Simple y llanamente, leer. Se puede argumentar que tan solo unos privilegiados pueden hacerlo, pero Simmons insiste en que cualquiera debería ser capaz. Tan solo hay que planificarlo.

Andrew J. Smart explica en un libro por qué estamos destruyendo nuestro cerebro, nuestra felicidad y nuestra creatividad al evitar el aburrimiento

 

“Muchas personas miden su jornada laboral en función de cuánto consiguen hacer”, explica el autor. “Como resultado, pasan todo el día corriendo pero cada vez mejoran de forma más lenta”. El éxito en el día a día suele medirse por la productividad inmediata, pero el experto en desarrollo personal recuerda que es un triunfo ilusorio, ya que resulta muy poco rentable a largo plazo, puesto que apenas deja poso. Por el contrario, aprender cosas nuevas, poco a poco, es mucho más inteligente. A largo plazo, es lo que nos diferenciará de nuestros competidores.

¿Cómo hacerlo?

“Aprender es la mejor inversión que podemos realizar en nuestra vida”, explica. “Es algo fundamental en nuestra economía del conocimiento, aunque pocas personas se han dado cuenta”. Por eso mismo, aprovechando esa oportunidad que tan solo conocen los lectores de Michael Simmons (y, desde ahora, de este artículo), podemos diferenciarnos del resto con apenas una hora de trabajo al día. Decirlo es fácil, objetarán algunos, pero mucho más difícil es hacerlo. Por eso el propio autor proporciona unas pautas.

Quizá leer un libro de historia sobre la Guerra de Secesión americana nos pueda ayudar a resolver un problema en nuestra empresa

Aprender no es simplemente leer y memorizar, aunque este sea un interesante punto de partida. La mayor parte del aprendizaje autodidacta comienza por la lectura. “¿Qué tal coger un libro para empezar?”propone Simmons. Si te resulta difícil, recuerda que Bill Gates lee un libro a la semana, algo que le ayuda no solo a expandir sus horizontes, sino también a encontrar soluciones imprevistas a problemas cotidianos. La lectura es, por lo tanto, una manera de abandonar el marco mental cotidiano en el que estamos presos.

Pero no debemos quedarnos ahí. La reflexión y el pensamiento son esenciales, tanto sobre aquello que acabamos de leer como sobre otros temas que nos preocupen. Debemos tener cuidado con no caer en los pensamientos obsesivos, que nos pueden asaltar una y otra vez y conseguir que esa hora de reflexión se convierta en otro momento más para estresarnos. Más bien, deberíamos centrarnos en algo muy diferente a lo que nos consume: quizá leer un libro de historia sobre la Guerra de Secesión americana nos pueda ayudar a resolver un problema en nuestra empresa.

 

¿Habría podido Ben Franklin inventar el pararrayos si no hubiese unido un esqueleto de metal a una cometa y la hubiese hecho volar un día de tormenta? La experimentación es otro paso esencial de nuestro proceso de aprendizaje, aunque no hace falta que sea tan espectacular. Basta con probar, fracasar y fracasar mejor (como diría Beckett) o tener éxito. Es una manera de aplicar el conocimiento que hemos adquirido a la vida real. Como recuerda Simmons, “más que hacer las cosas automáticamente y no mejorar, podemos aplicar los principios de la práctica deliberada para seguir mejorando”. Es decir, debemos centrarnos en aquellas habilidades en las que tenemos un amplio margen de mejora.

El conocimiento no se devalúa

Una buena estrategia a la hora de profundizar en este proceso de reflexión es caminar, algo que han hecho a menudo los grandes pensadores. Es una manera sencilla (¡y saludable!) de recibir estímulos que nos ayuden a elaborar nuestro pensamiento y que contribuyen a que broten de manera aparentemente espontánea nuevas ideas. Otra buena opción es conversar con un amigo, un familiar o, mejor aún, un desconocido. Todo lo que alimente nuestra maquinaria cognitiva puede ser útil.

Lo peor que puedes hacer es trabajar sin parar y no sacar tiempo para ti mismo y aprender cosas nuevas, porque te sitúa en el grupo “de riesgo”

La tesis de Simmons tiene un objetivo claro (y no, no es únicamente promocionar su seminario). Vivimos en la sociedad del conocimiento, de acuerdo, pero también en la que el futurólogo tecnológico Peter Diamandis llamó de la “rápida desmonetización”, en la que productos que hasta hace no mucho tiempo eran muy caros se están abaratando sensiblemente y algunos, de hecho, pueden adquirirse de manera gratuita. De esa manera, una gran cantidad de productos que se pueden comprar con dinero se devalúan rápidamente.

El conocimiento, sin embargo, no lo hace. Como el autor recuerda, “a la gente en los peldaños de abajo de la escalera económica se le estruja más y se le compensa menos, mientas que los que se encuentran arriba tienen más oportunidades y ganan más”. ¿Lo peor que puedes hacer? “Aquellos que trabajen realmente duro a lo largo de su carrera y no saquen un poco de tiempo libre para seguir aprendiendo serán el nuevo grupo ‘de riesgo’”, cree Simmons. Un nuevo estado de las cosas en el que el esfuerzo ya no es lo importante, sino seguir aprendiendo. Nosotros somos los robots que, de no reciclarnos, podemos quedar obsoletos en cualquier momento.

HÉCTOR G. BARNÉS

 

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La rotación en un puesto de trabajo o en una organización puede ser consecuencia de diferentes factores:

  • No se cumplen las expectativas del puesto de trabajo
  • Mala relación con el superior jerárquico
  • No hay posibilidad de desarrollo
  • No se aprovecha el talento que hay en la Organización
  • No hay una buena política de compensación
  • Una cultura organizativa poco vinculada a la satisfacción de los clientes internos…

Sin duda hay que hacer un análisis para poder determinar cuál es el verdadero motivo por el que se produce el abandono de profesionales en una organización determinada, aunque en esta ocasión nos gustaría centrarnos en uno de los factores que creemos se encuentra en la base de muchas de las decisiones de cambio de nuestra gente:

La falta de adecuación entre las necesidades reales del puesto y el talento que aporta la persona

Habitualmente, las empresas dedican poco o nada de tiempo a pensar y decidir qué es lo que un puesto de trabajo necesita más allá de los conocimientos y la experiencia, sin pensar que la incorporación de nuevas personas en la empresa es el primer paso para conseguir la correcta productividad, a la vez que la satisfacción y compromiso de la persona que se incorpora a medio-largo plazo. Este hecho hace que la búsqueda, detección e incorporación de talento sea difícil de llevar a cabo y la correcta adecuación con el puesto y la organización quede a merced de la “suerte”.

Pero ¿Qué es lo que deberíamos definir a la hora de cubrir una posición, bien sea interna o externamente, para poder tener garantía de éxito en el proceso?

Más allá de los conocimientos y experiencia que se requiere, es necesario que partiendo de las áreas clave de desempeño (principales responsabilidades) del puesto que se quiere cubrir, se identifiquen los factores críticos de desempeño eficaz para alcanzar un rendimiento superior en dicho puesto de trabajo en términos de:

  • Los principales comportamientosque muestran cómo una persona va a hacer su trabajo.
  • Las fuerzas impulsoras(motivadores) que revelan cómo la persona se motiva al realizar el trabajo.
  • Las competenciasque muestran las acciones que una persona lleva a cabo en su trabajo.

 

Si definimos todos estos factores, estamos definiendo el 100% del talento que requiere un puesto de trabajo y, además permite:

  • Una posterior evaluación de los mismos componentes del talento en los diferentes candidatos, bien sean internos o externos.
  • Un análisis comparativo del talento que aportan los candidatos con respecto al talento que requiere el puesto de trabajo.
  • La correcta adecuación entre el puesto, la organización y la persona que va a desempeñar dicho puesto.

 

¿Hay algún puesto en tu organización que tiene un índice de rotación o absentismo excesivamente elevado?
¿Están bien definidos los requisitos “soft” de los puestos de trabajo?

 

 

 

La ira o el aislamiento comunicativo perjudican la imagen de los líderes

Ser un líder supone ser un guía para los empleados tanto en lo que se refiere a liderar un proyecto, conociendo qué pasos dar y cuándo darlos, como a ser la persona que debe guiar la proyección profesional del equipo con el que trabaja, enseñándoles a sacar su máximo potencial y avanzar juntos en el crecimiento del negocio. Por ello, aprender a comunicarse de forma correcta con las personas que lideramos, es fundamental para llevar a ‘buen puerto’ dicha tarea.

Un artículo publicado en INC ha enumerado los 4 principios básicos que los líderes tienen en cuanto a comunicación empezando por el control emocional.

La ira es un gran obstáculo a la hora de alcanzar acuerdos o llegar a soluciones conjuntas. Por ello, saber controlar las propias emociones, especialmente en situaciones de tensión, supone disponer de una buena herramienta para asegurar que el mensaje llega al receptor sin interrupciones emocionales o malentendidos.

Para controlar los ataques de ira, INC recomienda tomarse una pausa antes de hablar, con el objetivo de no perder el control. Hay que tratar de pensar en las consecuencias que un mal manejo de la situación podría provocar a nivel general de la empresa.

También es importante conocer la razón por la que se está enfadado y si esa causa tiene una solución alternativa. Para ello, se puede establecer conversaciones con otras personas para que aporten su punto de vista y relativicen el problema.

En segundo lugar, se encuentra la escucha. Saber entender lo que las otras personas están tratando de transmitir, más allá de las palabras es importante a la hora de aprender a identificar sus necesidades, dudas o problemas personales que, después, pueden desembocar en un problema mayor que afecte a su trabajo y, en última instancia, a la empresa. Los líderes impulsados por la soberbia les cuestan desprenderse de sus propias voces interiores porque piensan que siempre tienen razón.

El tercer valor que poseen los buenos líderes es la honestidad en lo que se está comunicando. La transparencia es un elemento muy valorado por los empleados y más allá de ofrecer datos reales sobre la situación de la organización. Implica una forma de comunicar asentada en criterios como la empatía y la presentación de la realidad. Tomarse un tiempo para explicar el motivo por el cual se toman determinadas decisiones.

Finalmente, se encuentra el hecho de ser fiel a las promesas que se lanzan. ‘Tener palabra’ refuerza la confianza que los trabajadores depositan en su guía, y lo mejor para cumplir esas promesas es establecer un plan previo de actuación que permita alcanzar los objetivos marcados