LA TÉCNICA INFALIBLE PARA RESPONDER SIEMPRE BIEN EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO

Resultado de imagen de LA TÉCNICA INFALIBLE PARA RESPONDER SIEMPRE BIEN EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO

Existe una manera para salir bien parados de las preguntas más complicadas que se efectúan en los procesos de selección

Se incide mucho en cómo se debe redactar un currículum y una carta de presentación. Sin embargo, un proceso de selección no acaba con estas dos herramientas, muy al contrario, el verdadero cometido de las mismas es que sirvan de pasaporte para llegar a la fase fundamental: la entrevista.

El mundo de los recursos humanos está plagado de convenciones que van más allá de estos documentos. Las entrevistas de trabajo tienen algo de trámite, de representación incluso, en el que el éxito se consigue cuando los papeles de entrevistador y entrevistado se cumplen rigurosamente, lo que se manifiesta en esa sensación de que “la cosa ha ido bien” y de que hay posibilidades de que nos tomen muy en consideración para el puesto.

El propósito de este formato es sacar a relucir las llamadas ‘soft skills’ del candidato: las habilidades sociales, de comunicación, de trato o de actitud

Cuando un técnico de recursos humanos te mira a los ojos y empieza una pregunta con fórmulas como “descríbeme…”, “dame un ejemplo de…”, “qué hiciste cuando…”, “cuéntame qué hiciste…” probablemente esté utilizando una técnica de selección llamada Behavioural Event Interview, es decir, una entrevista de tipo comportamental.

El propósito de este formato es sacar a relucir las llamadas ‘soft skills’ del candidato, o lo que es lo mismo, las habilidades sociales, de comunicación, de trato o de actitud de dicha persona.

Al ser una solución muy codificada, existe también un método para satisfacer las expectativas del reclutador. La técnica se llama STAR y responde a las siglas de las palabras situación, tarea, acción y resultado.

Los candidatos más astutos se preparan anticipadamente este tipo de cuestiones, aunque no basta con caer en fórmulas: es importante saber que el entrevistador puede interrumpirnos durante la conversación para pedir más detalles o aclarar algunos de los razonamientos expresados.

El método para que te contraten

Veamos con más detalle cómo responder a una pregunta de este tipo.

Situación: El primer paso es demostrar nuestras habilidades como ‘storytellers’ o cuentacuentos. Si no se tienen demasiadas capacidades, puedes limitarte a utilizar las clásicas seis “w”: ¿Qué? (what?) ¿Quién? (who?), ¿cómo? (how?), cuándo (when), ¿dónde? (when?) y ¿por qué? (why?). Si te sientes un avezado narrador no dudes en embellecer el contexto o ambientar la escena en la que los eventos sucedieron.

Habla siempre de un resultado positivo. Puedes contar también si has extraído alguna enseñanza o si ha habido algo que hubieras cambiado

Tarea: Debe quedar claro lo que hiciste de verdad, sobre todo si se trataba de una solución tomada dentro de un grupo, donde se tiene que resaltar que tu intervención fuera eficaz y haya resuelto los problemas que se planteaban.

Acción: Muchos la consideran la parte más importante de la técnica STAR, ya que aquí debes exponer cómo llegaste a la solución y justificar las decisiones. Utiliza claramente la primera persona del singular “yo”, y no del plural “nosotros”. Las explicaciones deben estar bien razonadas y correctamente estructuradas. Se aconseja eludir el lenguaje técnico, algo que el entrevistador no tiene por qué conocer.

Resultado: De lo que se trata aquí es de hablar de un resultado positivo. Si puedes cuantificarlo con cifras (como incremento de ventas, número de nuevos clientes, etc.) el seleccionador tendrá una referencias a la que agarrarse. Puedes contar también si has extraído alguna enseñanza de la experiencia y si ha habido algo que hubieras cambiado para optimizar aún más el resultado.

Un caso práctico

Veamos la técnica con un ejemplo extraído del diario ‘The Guardian’. El entrevistador pide al candidato que describa una situación en la que se dio un excelente servicio a un cliente que había formulado una queja.

– Situación: Un cliente se puso en contacto con nosotros porque llevada dos semanas esperando una respuesta del equipo de ventas referida a una duda sobre uno de nuestros productos”.

– Tarea: necesitaba encontrar una solución inmediata a la pregunta y averiguar qué falló en el proceso.

– Actividad: pedí perdón y le pasé el caso, con todos los detalles, al jefe de ventas que contactó con el cliente en apenas una hora. La petición de asistencia no se completó antes por un doble error con el número de teléfono del cliente y una dirección de email genérica que no se había verificado. Se lo expliqué al cliente y le ofrecí un descuento como compensación para su próximo pedido”.

– Resultado: el cliente no solo siguió pidiendo nuestros servicios, sino que puso un ‘tweet’ positivo sobre el servicio.

Usada convenientemente, la estructura del método STAR es invisible para el receptor del mensaje, y organiza fácilmente un buen ejemplo. Por ello, basta encontrar una respuesta a la pregunta y comenzar a crear toda una historia para no quedarnos en blanco ante una cuestión que podía parecer que estaba formulada a traición.

GONZALO DE DIEGO RAMOS

 

LAS 5 GRANDES CAUSAS DE AGOTAMIENTO (BURN-OUT)

Resultado de imagen de LAS 5 GRANDES CAUSAS DE AGOTAMIENTO (BURN-OUT)

En los últimos 30 años, he visto a muchos amigos, colegas y clientes quemarse en el trabajo, y he experimentado mi parte de ello. Recientemente llegué a la conclusión de que hay diferentes razones para quemarse, y que la personalidad y visión del mundo de alguien probablemente influyan en sus motivos. Más importante aún, no puedo evitar pensar que, si comprendemos qué está causando nuestro agotamiento potencial, podríamos tener una mejor oportunidad de abordarlo.

Aquí están las cinco razones, según las veo.

1. La mentalidad del “trabajo es mi identidad” Algunas personas se lanzan al agotamiento porque se definen a sí mismas en función del trabajo que realizan. Sus trabajos son sus personas, por lo que solo tiene sentido que llenen sus vidas con la mayor cantidad posible. Las personas que ocupan puestos de alto perfil en los negocios se encuentran constantemente viajando y trabajando los fines de semana, incluso sin estar emocionados, para irse a casa al final del día, porque el trabajo es donde se sienten más valorados y capaces. Estas personas a menudo se quejan de trabajar tan duro, pero en realidad, asumen más porque no están seguros de qué más harían.

2. La mentalidad “en el momento agradable” Algunas personas simplemente no pueden decir “no” o, más exactamente, aman la sensación de decir “sí”. Quieren que la persona que está frente a ellos les agradezca por aceptar hacer lo que se les pida, y son extremadamente reacios a decepcionar en el momento. Estas personas no son necesariamente hiperresponsables ni se sienten culpables; una vez que acordaron hacer algo y recibieron la recompensa inmediata, a menudo lamentan haber sido tan amables. Realmente se trata de querer disfrutar de la gratitud inmediata de agradar a alguien diciendo ‘sí’.

3. La mentalidad “Ayudante” Algunas personas dicen ‘sí’ no por el deseo de complacer a alguien en el momento, sino porque realmente se sienten obligados a ayudar a otros a largo plazo. Estos son los complacientes clásicos, y hay una cualidad santa para ellos. Sin embargo, a veces son simplemente incapaces de decepcionar a los demás, incluso cuando la decepción es necesaria o incluso beneficiosa. Al igual que el “agradar en el momento”, el “ayudante” necesita comprender mejor su economía psicológica interna y mejorar al calcular los verdaderos costos y beneficios de decir “sí”.

4. La mentalidad “escapista” Otras personas se queman porque usan el trabajo para distraerse de problemas más grandes en sus vidas. Encuentran todas las razones para hacer más en el trabajo, no solo para evitar irse a casa, sino para mantenerse lo suficientemente ocupados como para evitar que reduzcan la velocidad y pensar en los asuntos que son más importantes. Para estas personas, los fines de semana y las vacaciones son particularmente difíciles, ya que les priva de su distracción productiva.

5. La mentalidad de la “Era de la Depresión” Finalmente, algunas personas asumen más y más trabajo porque temen que si dicen ‘no’, es posible que nunca vuelva a haber otra oportunidad. Esto les sucede a los proveedores de servicios y consultores que se sienten obligados a aceptar a cada cliente y cada proyecto y atesorar los ingresos para el día inevitable, lluvioso y plagado de inundaciones. Para las personas con esta mentalidad, la idea de rechazar cualquier oportunidad genera una gran ansiedad y la posibilidad futura de arrepentimiento. Supongo que hay un sexto tipo de agotamiento: las personas que tienen que trabajar para satisfacer las necesidades básicas de su familia. Trabajar dos trabajos o dos turnos por día es una realidad para estas personas. No los incluí aquí porque su desafío no es una función de su mentalidad, per se, sino su situación. Cada una de estas causas diferentes de agotamiento es potencialmente dolorosa, y todas las personas que están experimentando agotamiento necesitan compasión, empatía y aliento para restablecer el equilibrio en sus vidas. Sin embargo, si no entendemos las causas subyacentes, es difícil proporcionar la ayuda que las personas necesitan.

Por Patrick Lencioni

 

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, LAS 7 CLAVES DE SU APOCALIPSIS

Os pongo en situación: debate sobre la evaluación del desempeño que tiene como protagonistas a directores de RRHH de distintas organizaciones. Tras una primera introducción para contextualizar la temática, el debate se aviva y comienzan a surgir las primeras preguntas. ¿Está el modelo agotado? ¿Debemos darle una vuelta? El punto de encuentro de todos ellos es que estas entrevistas deben ser más naturales y habituales. No reducirse a una única entrevista anual. Además se debe formar y dar herramientas a los mandos intermedios que realizan esta tarea.

También se apunta que estas entrevistas deben ser más constructivas y encaminarse, entre otras cosas, al desarrollo del trabajador. A identificar sus fortalezas y orientarle sobre cómo aplicarlas y ponerlas en valor en su entorno laboral.

No es una reflexión aislada. Las últimas investigaciones sobre la gestión de personas en las organizaciones lo confirman. Más de la mitad de los empleados consideran que las evaluaciones anuales son “inútiles” o “consumen mucho tiempo” y están obsoletas. Por otro lado muchas organizaciones ya las han desechado o las están replanteando.

Entonces, ¿la evaluación de desempeño tiene los días contados? Si es así, ¿por qué ha fallado y cómo podemos construir algo mejor?

1.- La evaluación del desempeño es a menudo un ejercicio de cumplimentación de formularios.

En muchas organizaciones, las evaluaciones de desempeño anuales son simplemente requerimientos que deben salvarse. En el peor de los casos, los mandos intermedios cumplimentan los formularios en nombre de los trabajadores u otorgan las mismas puntuaciones a todos. Por lo que realmente no es más que un ejercicio de marcar casillas.

2.- Tampoco es simplemente un trámite burocrático

Es mucho más. De no realizarse correctamente puede minar el compromiso de los empleados. Puede hacer que éstos piensen que la estructura de la organización está pasada de moda y no interesada en reflejar el verdadero desarrollo de las personas. Si a esto le añadimos que dichos resultados pueden utilizarse como dato principal en la toma de decisiones sobre promociones y retribuciones, también es fundamentalmente injusto.

3.- Se centran en competencias

Muchas organizaciones adoptan un enfoque basado en competencias en la evaluación del desempeño. Miden a todos los empleados en comparación con una lista preestablecida de habilidades y objetivos. Pero, ¿las competencias realmente funcionan? Parece obvio que diferentes personas pueden desempeñar con éxito el mismo puesto de infinidad de maneras diferentes. Entonces, ¿cómo decidimos qué es lo que deberíamos medir y cómo ayuda esta medición a crecer a la persona?

Los informes Belbin ayudan a las personas a identificar, nutrir y cultivar sus fortalezas y les brindan estrategias para mitigar sus debilidades. En lugar de tratar de encajar a todas las personas en un único molde. A la hora de trabajar mano a mano con otras personas, los Roles de Equipo Belbin promueven el equilibrio y permiten que cada persona prospere. La buena noticia es que ¡funciona! Un estudio reciente de Gallup muestra que si permitimos a los trabajadores de nuestra organización centrarse en sus fortalezas, el compromiso se multiplica por seis. A mayor compromiso, mayor satisfacción y mejores resultados.

4.- Nadie dijo que fuera fácil… Sin embargo los mánagers pueden reconducir conversaciones difíciles hacia diálogos productivos y útiles

Un directivo que debe dar feedback sobre una situación o evaluación del desempeño que está yendo mal, se encuentra ante un escenario no muy agradable. Puede por tanto tener dificultades para entablar esta conversación. Incluso aunque tenga la mejor voluntad del mundo. Para esto, como para casi todo, necesitamos apoyarnos en herramientas y metodologías que nos ayuden a identificar y minimizar la brecha entre las expectativas y la realidad. Para ello es crucial escuchar las dos partes de la historia para trabajar en pos de una resolución.

Belbin no solo identifica las fortalezas. Puede también explorar la adecuación de una persona respecto a su puesto de trabajo e identificar posibles problemas relacionales con otros miembros del equipo o departamento. Los informes Belbin ofrecen a los mánagers una serie de pistas y preguntas que pueden abrir conversaciones. Los Roles de Equipo ofrecen un lenguaje no conflictivo con el que se pueden abordar temas desafiantes y delicados.

5.- Las conversaciones no están teniendo lugar con la suficiente frecuencia

Una vez al año no es suficiente para celebrar los éxitos y acometer los problemas que hayan podido surgir. Un estudio reciente de PwC mostró que el 60% de los encuestados indicaron que les gustaría recibir feedback semanal. Un 43% de los empleados altamente comprometidos recibieron feedback al menos una vez a la semana. Además, las empresas que ofrecen feedback regular a sus empleados tienen, en promedio, un 14,9% menos de rotación que los empleados que no reciben feedback.

El cambio puede ser más efectivo cuando las personas de una organización tienen un lenguaje común. Esto es, los Roles de Equipo Belbin como marco de referencia y trabajo. El comportamiento cambia a medida que las personas se desarrollan en su trabajo. Por ello un trabajo satisfactorio y desafiante en la última evaluación del desempeño, podría no ofrecer las mismas oportunidades de crecimiento un año después.

6.- El feedback debe ser oportuno en el tiempo, preciso y constructivo.

Eso significa desarrollar un método de feedback o feedforward que encaje con las necesidades de las personas. Que responda a los cambios en las circunstancias. Que tenga la capacidad de abordar temas difíciles de manera sensible y práctica.

7.- La buena noticia es que Belbin hace justamente esto.

Belbin ha ayudado a miles de organizaciones a reconocer las fortalezas de sus empleados y a crear equipos más efectivos. El 99% de nuestros clientes confirman que Belbin incrementa el autoconocimiento de las personas. El 97% opinan que Belbin ha ayudado a sus equipos a trabajar más efectivamente juntos.

Después de todo, ¿qué sentido tiene estandarizar el nivel competencial de las personas cuando puede que muchas de estas competencias no estén directamente relacionadas ni con su puesto de trabajo ni con sus habilidades naturales?

La clave para realmente medir el comportamiento es tener muy en cuenta la percepción y el feedback de los compañeros de trabajo. Las evaluaciones de los observadores de los informes Belbin.

Esta información va a transformar la evaluación del desempeño. Va a nutrir, facilitar y enriquecer el diálogo durante las conversaciones mánager-empleado. Por una parte empoderando los puntos fuertes del empleado ya que los compañeros respaldan estas aportaciones. Y por otro, dotando de una mayor argumentación y concreción a los aspectos mejorables y de desarrollo. Todo ello utilizando un lenguaje común y constructivo beneficioso para todos.

8 HÁBITOS PARA NO DESPERDICIAR EL TALENTO EN UNA ORGANIZACIÓN

 

Todo aquello que tú haces o que permites que ocurra en tu organización y que NO genera valor ella, o para tus clientes, es desperdicio. Y en el área de la gestión de personas, compruebo que cada día estás desperdiciando, con total impunidad e inconsciencia, la mayor de tus riquezas: el talento de tu organización.

Así que hoy, te acompaño a que revisemos tu estrategia de gestión de personas, no vaya a ser que por cortar las alas a tu talento, éste se te esté escapando por la puerta.

1.- El error.

Si en tu empresa el error es castigado, denostado, puesto en evidencia y absolutamente intolerable estás desperdiciando talento. Como lo oyes.

Para llegar a minimizar el error y optimizar tus procesos, en el camino tienes que permitir los tropiezos. Y tienes que fomentar que se compartan. Es más, debes tener una máxima: Compartir el fallo es una forma de encontrar la solución más eficaz. Enterrarlo debajo de la alfombra es una forma de reproducirlo de forma tóxica.

Usa el visual management para que todo el mundo sea consciente de en dónde estamos fallando, deja que tu equipo visualice cada día cuál es el problema que estáis teniendo y favorece un entorno de propuestas, muy probablemente te sea más fácil encontrar la solución de lo que pensabas.

2.- Deja que te lo cuenten.

Muy en relación con la anterior, deja que te lo cuenten. No permitas que el talento y la creatividad de tus trabajadores se quede en la recamara porque, una de dos, o tienen miedo de ir con su solución (por si fallan) o tú y tu dejadez les das tanta pereza que prefieren quedarse al margen (para qué lo van a intentar si no sirve para nada) No puedes permitirte esto.

3.- Las competencias por las que tú les contraste no son sus únicas competencias.

Esta creencia me da la risa, pero es un hecho que nos creemos nuestra propia película en demasiadas ocasiones. Como te contrate para ventas no tengo ni idea de que tengo un magnífico fotógrafo en mi plantilla. Como eres financiero y no tienes que hablar mucho en tu día a día no veo tu capacidad para impartir formación y conferencias en tu área y potenciar así, tu marca personal y de paso, la de mi empresa. Y así con todas y cada una de las personas de tu organización. En fin, esfuérzate cada día por conocer a tus personas y por permitir que con total naturalidad te cuenten y tú tengas la capacidad de reconocer e identificar sus otros talentos. Y si trabajas en recursos humanos estás tardando en sistematizar esos “otros talentos” que no tienen oportunidad de sacar a la luz en su día a día.

4.- No dejes que su talento caduque.

El talento de tus colaboradores caduca cuando no favoreces que lo pongan en acción y no les das alas para crecer. Favorece que tus trabajadores desarrollen su entorno personal de aprendizaje o le dejarás apagarse lentamente. Y recuerda que hoy en día la formación no se limita a tus tristes y aburridos cursos de la misma consultora de formación de siempre. Que un evento TEDx puede ser más revelador que aquella asignatura inútil de su carrera y a la que tanto tiempo le dedicó. Que un buen webinar puede ser suficiente para incrementar una habilidad y que en un congreso puedes absorber más conocimiento del que imaginas. En todo caso, confía en el criterio de tus trabajadores y sus fuentes de acceso al conocimiento.

5.- Rigidez: cómo eres muy bueno en esto ya no te dejo ser bueno en nada más.

Otra creencia mágica ¿Quién te ha dicho que el hecho de que alguien sea muy bueno en algo le exima de poder ser igual de brillante en otra área que está deseando explorar? Deja de pensar por tus trabajadores, no lo hagas. Cometerás errores una y otra vez y estarás tirando por la borda toneladas de talento.

6.- Ser un buen líder en un proyecto hace que mágicamente seas buen líder de otro proyecto totalmente diferente.

¿Verdad que viéndolo escrito suena ridículo? ¿Verdad que el hecho de ser buen cocinero no te válida para ser automáticamente buen repostero?

Pues en nuestras organizaciones parece que sí. Nos aferramos a los roles, a los cargos, a la verticalidad y no pensamos en la funcionalidad y en el para qué. Plantéate que la asunción del liderazgo vaya de la mano del líder que más empatice con el proyecto. Recuerda siempre como se ganan las etapas en ciclismo ¿te imaginas que estuviera siempre el mismo ciclista tirando del pelotón?

7.- Dar por sentado que tu talento no crece.

Estás tirando talento cada vez que miras afuera para buscar un perfil que bien podrían estar haciendo alguno de los miembros de tu organización. Pero claro, tú contrataste un técnico, ¿cómo va a asumir ahora puestos de más responsabilidad? ¡Si es un técnico! O dibujas formas para permitir que tu talento crezca y le haces saber que le estás valorando o ten por seguro que esa persona está buscando organizaciones que le valoren como merece ¿O acaso tú naciste con el cartel de jefazo colgado al cuello?

8.- Asfixiar a tu talento.

Me lo he dejado para el último y entenderás que muy aposta. Como tu talento es tan bueno, como lo necesitas tanto, como aporta tanto valor,… te encierro en mi jaula de cristal (no se te ocurra destacar, ni te dejes ver mucho, de lo de tener un blog y gestionar tu marca ya ni hablamos) y además, ni te lo digo ni te lo reconozco, ni (lo peor de todo) te lo remunero.

No creo que me haga falta añadir más. Deja tu soberbia a un lado y permite que tu talento brille.

Estás poniendo todo tu esfuerzo en atraer el mejor talento para tu organización y ahora que ya lo tienes… ¿lo vas a echar a perder?

Elena Arnaiz