Resultado de imagen de Las 8 cosas que haces mal en el trabajo. Te van a despedir (y todos lo saben menos tú)

La estás pifiando en el trabajo. Te van a despedir, y si no es hoy, será en unas semanas. El día que te echen a nadie le pillará por sorpresa, porque te lo estás buscando tú solito. Y si no te dan boleto será peor, porque no ascenderás nada en años. Si quieres poner remedio a la situación y así conservar tu trabajo, pasa las flechas de la derecha y descubre qué haces mal continuamente.

Perder los papeles

Lee Biggins, fundador y director general de ‘CV-Library‘, asegura que perder los estribos en momentos de tensión es similar a pedir la carta de despido a gritos: «El trabajo puede ser estresante de vez en cuando, pero no puedes mostrar signos de rabia». Aunque tu enfado demuestra que ese empleo es tu pasión (si no, no te enfadarías), también te deja muy mal porque es probable que tu equipo lo interprete como «una señal de que no serás útil si las cosas se ponen difíciles».

Eliges el look inadecuado

Aunque no lo creas, tu atuendo dice mucho de ti en el trabajo y, por tanto, determina tu trayectoria en la empresa. El experto en protocolo William Hanson revela que debes elegir bien el color de tu traje para prosperar en tu empleo y mantenerlo: «Lo más inteligente es vestir con trajes azul marino oscuro o medio, y gris oscuro», detalla Hanson, quien además te anima a tirar a la basura el conjunto gris claro que tienes, y el azul fuerte (casi eléctrico) también.

En cuanto al calzado, debes saber que las mejores empresas no contratan a nadie que lleve zapatos marrones. Tampoco a quienes los llevan en malas condiciones. Si no están limpios o tienen algún roto, mejor elige otros para acudir al trabajo. Y, a pesar de que no hace falta decirlo, evita acudir a tu puesto en zapatillas deportivas: «Si llegas a la oficina con un traje de marca, pero calzas zapatillas de ‘running’, la has pifiado. No hay excusas. Cámbiate en los lavabos antes de entrar».

Estar acomodado

 

A pesar de que estés muy a gusto en tu puesto de trabajo, debes mostrar interés por asumir más funciones que las que actualmente tienes. Si no haces por desempeñar tareas adicionales fuera de tus competencias, cuenta Biggins, «demostrarás que no puedes ser tomado como referencia» en el trabajo. ¿En qué se traduce esto? En que no muestras interés y que eres reemplazable.

Hablar de tu sueldo

El Doctor Travis Bradberry, coautor del libro ‘Emotional Intelligence 2.0’, asegura que desvelar tu sueldo es un motivo de despido, ya que generará mal ambiente entre los compañeros y demuestra que no eres inteligente: “En cuanto se sepa cuánto ganas, todo lo que hagas en el trabajo jugará en tu contra. Resulta muy tentador intercambiar cifras entre compañeros sobre sueldos, pero en el momento en que lo hagáis no volveréis a miraros el uno al otro de la misma manera».

No opinar de nada

Ser parte de un equipo es un esfuerzo de colaboración. Si mantienes la boca cerrada cuando tienes ideas, otra persona lo va a decir y va a ganarte terreno… o a pisarte. Atrévete y expresa sus pensamientos. Si no demuestras que eres un miembro activo en tu empresa serás más que prescindible.

Quejarte

 

Si hay algo que no funciona a tu manera, quejarte de ello es lo peor que puede hacer. En lugar de estallar, trata de pensar en una solución constructiva. No se trata solo de mostrar una actitud positiva, sino de poner de relieve tus habilidades creativas para resolver problemas.

Cotillear

 

Desde especular con la orientación de un compañero hasta si crees que está liado con otro sujeto de la oficina, piensa que estás tocando aspectos muy personales que mucha gente desea guardarse. Si te atreves a tratar estos asuntos, que no te sorprenda después recibir contestaciones cargadas de indignación y una carta de despido.

Estar a la defensiva

Aunque estés muy orgulloso de tu trabajo y creas que lo haces mejor que nadie, debes aprender a aceptar una crítica constructiva. Son consejos sobre cómo mejorar tu labor, por lo que deberías prestar atención y responder con educación. En caso contrario, te convertirás en una persona problemática, y ninguna empresa quiere alguien así en su plantilla. Tú mismo.

  1. Palmero.

¿Y si en todas las compañías se creasen dos bandos que se enfrentan hasta que uno de los dos prevalece? El análisis de una gran empresa muestra cómo terminan estos procesos

Hay estudios académicos cuya lectura es parecida a comerse un bocadillo de polvorones, y otros que se devoran como si fuesen un auténtico ‘thriller’ político que ríete tú de John Le Carré. Salvando las distancias, en la última categoría se encuentra el trabajo publicado en ‘Organization Studies’ de dos profesoras de la Universidad de Sídney, Jacqueline Mess-Buss y Catherine Welsh, que analiza cómo cambió la cultura empresarial dentro de Dove, la compañía de productos de cuidado personal, entre 2001 y 2011, cuando se convirtió en una de las primeras compañías globales socialmente conscientes del mundo. Fue un proceso exitoso pero nada sencillo, y dentro de las oficinas de la marca propiedad de Unilever se produjo un tira y afloja ideológico común a muchas empresas.

La tesis de las autoras es que, al contrario de lo que se suele pensar, las empresas no tienen una única ideología, sino que hay varias que entran en conflicto. Es lo que ocurrió cuando Dove decidió apostar por su campaña pionera para combatir los ideales de belleza poco realistas, una decisión que dio el escopetazo de salida a 10 años de discusiones, fracasos ocasionales y rencillas con final feliz en la que las autores ven claro que se produjo una división en dos dentro de la empresa. Por un lado, los “racionales”, más tecnocráticos y orientados a objetivos, y los “normativos”, humanistas que consideran que la empresa debe cumplir un rol social. Eche un vistazo a su alrededor: ¿alguno de sus compañeros encaja ahí?

Es uno de los mejores resúmenes de cómo los dos movimientos (tecnócrata y humanista) se enfrentan en despachos y reuniones hasta que uno triunfa

A la larga, la batalla la terminarían ganando –como suele ocurrir– los racionales, especialmente después de que las ventas de la empresa se desplomasen. Como recuerdan las autoras, no fue una victoria absoluta, sino que era evidente que los tiempos ya habían cambiado y que las cosas no podían volver a ser como en 2001. La historia de cómo Dove atravesó todos estos cambios es quizá uno de los mejores resúmenes nunca escritos sobre organización empresarial, y cómo los dos movimientos (reacción y contrarreacción, tradición e innovación, conservadurismo y experimentación) se retroalimentan en despachos, tomas de decisiones y una división entre empleados que quizá no sea evidente a simple vista. Estos son los entresijos del proceso, contado por 58 jefes de la compañía (32 normativos, 22 racionales y cuatro convertidos), entre los que se encuentran los tres líderes globales de marca de la compañía.

Todo va bien (hasta que va mal)

Para entender un poco mejor qué pasó con la marca, y que es extensible a otras empresas, hay que comprender quiénes son los normativos y quiénes los racionales. Los primeros creen que el papel de una empresa es “hacer lo correcto” y cambiar la sociedad, aunque ello no aumente los beneficios, exigiendo pasión y compromiso al trabajador y valorando positivamente la toma de riesgos, el debate y la experimentación. Los segundos están centrados en el “rendimiento”, valoran el rigor analítico, el pensamiento lógico y el deber hacia los accionistas a través de la calidad y la disciplina. A ellos les van más las metáforas de ingenieros. Es decir, la empresa como “máquina bien engrasada”.

Como era previsible, Dove era una empresa “racional” hasta el año 2001, cuando la primera líder de marca global fue nombrada con el pleno respaldo de sus superiores. Era una “maverick” con sus propios métodos que venía a cambiarlo todo. Lo hizo a través de cursillos de liderazgo (“ponía un gran énfasis en marcar la diferencia”, explicaba uno de los entrevistados, “y te convencía de que no eras una víctima en una gran burocracia”) o el manifiesto Dove (“no nos preocupamos por testarlo, sabíamos que era lo correcto”). Los racionales tenían sus reservas: “Estábamos atacando un sector del que éramos parte”. Las ventas en ese período aumentaron (“era una máquina, los productos volaban”, recuerda un normativo), aunque algunos manifiestan sus reservas (“un incremento en ventas es siempre resultado de un grupo complejo de factores, Dove creció pero nos estábamos expandiendo a otras categorías y países”).

Fue el momento de triunfo de los normativos frente a los racionales, el instante en el que la misión social de la empresa se impuso y los buenos resultados acompañaban. Algo cambió en 2006, cuando la líder de marca fue ascendida y su sustituta obtuvo nuevos poderes que no se limitaban solo a la motivación. “No poco después de estos cambios estructurales, las ventas comenzaron a ralentizarse”, explica el estudio. La crisis de 2007 propició los primeros desencuentros. Para los normativos, se debía a que el equipo original había sido dinamitado: “A menudo las marcas icónicas y exitosas que se embarcan en retos inusuales son dirigidas por individuos comprometidos y apasionados y funcionan mientras esa gente esté al mando”, explicaba uno de ellos. “Con los nuevos, me di cuenta de que tenía que abandonar el barco”.

El coste de no ajustarse a la ideología dominante fue mayor, ya que la racionalista era la que prevalecía también en el resto de empresas

Era la ocasión idónea para que los racionales recuperasen su influencia perdida. Algunos lamentaban el hecho de que “Dove se hubiese vuelto furiosa y feminista” o que se hubiese convertido en una “marca de belleza antibelleza” había propiciado esta crisis. Otros hablaban en cuestión de disciplina: “Se llama cultura del rendimiento: los objetivos son objetivos y tienes que alcanzarlos”. La gran libertad concedida a los directores locales de marca había provocado que hiciesen lo que quisieran y dilapidasen el capital de la compañía. Los “mavericks” dejaban de ser deseables y eran vistos como un peligro. Fue una época de ansiedad y enfrentamientos dentro de la empresa, explican Mess-Buss y Welch. Los racionales comenzaron a quejarse en voz alta y a manifestar esas emociones que habían callado.

Entonces, llegó el final de la división de Dove que había liderado el cambio. El equipo global se dividió en tres y la estrategia global de la marca se atribuyó al nuevo líder global de Dove Skin Care. Un racional, que reclamó a su lado a otros racionales como él. “Quizá, en nuestro entusiasmo de ‘podemos conquistar el mundo’, que era fantástico y nos lo habíamos pasado muy bien, nos habíamos confiado demasiado y habíamos cometido algunos errores”, reconoce uno de los normativos que habían caído en el ostracismo. Otro lamenta que se perdieron los principios “de democratización de la belleza que habíamos fijado y que nos llevaron a montar estas grandes campañas, y lo que tuvimos en su lugar son estas campañas mainstream, muy aburridas pero quizá de mejor calidad”.

 

Ante la crisis, se decidió nombrar un nuevo líder de marca. Es el momento en el que en los testimonios de los trabajadores comienzan a reaparecer conceptos como “lógica” (“tenemos que diseñar esta lógica a nivel global”) o “rigor” (“una reevaluación rigurosa de la estrategia de Masterbrand”). El resultado, un ajuste de la misión social de la empresa “más integrada con el producto”. Mees-Buss y Welch recuerdan que para implantar tanto una como otra ideología, fue necesario que entrase en la empresa gente afín a dichas maneras de entender la gestión, y una vez estaban dentro, se utilizaba el discurso, la selección de palabras y los razonamientos de los líderes para justificarlo. Quien no estaba en sintonía, se quedaba fuera: “El coste social de no ajustarse a la ideología dominante era mayor en esta era, ya que la ideología racionalista era también la dominante en el contexto empresarial general”.

No es país para normativos

Es una historia con moraleja. A la larga, la ideología dominante –en este caso, la racional, tecnócrata, orientada a producir resultados constantes y sonantes– termina prevaleciendo, especialmente cuando las cifras comienzan a resentirse. La mayoría de los seguidores normativos abandonaron la empresa, mientras que otros se quedaron e intentaron cambiar las cosas desde dentro. Con escaso éxito, recuerdan las autoras. Debido a que Dove marchó bien durante los años en los que se realizó la investigación, cualquier objeción era vista como improcedente. O, simplemente, se adaptaron y se dieron cuenta de que habían estado equivocados desde el principio.

El estudio revela otra peculiaridad de lo ocurrido. Debido a que las entrevistas no se realizaron mientras los cambios se producían, sino después, las autoras sugieren que se trata de explicaciones posteriores a los acontecimientos. La mayoría de los normativos y los racionales no eran conscientes de pertenecer a uno u otro bando, ni del lenguaje empleado, hasta que las autoras se lo desvelaron. E, incluso entonces, lo negaron o simplemente se montaron sorprendidos. Pero en algunos casos, reconocieron que los resultados habían sido iluminadores. De repente, descubrieron que los héroes podían convertirse en villanos, que los oponentes eran calificados de incompetentes, que lo que durante años fue una cuestión de quién tenía razón y quién no era en realidad una cuestión de ideología.

 

HÉCTOR G. BARNÉS

 

Resultado de imagen de ¿NO ESTAS CONTENTO CON TU EMPLEO? ES MUY PROBABLE QUE ESTA SEA LA PRINCIPAL RAZÓN

Dentro de los muchos motivos que existen, hay uno en particular que socava nuestro bienestar laboral. La pregunta que debes hacerte es muy simple: ¿qué metas tienes?

El estrés produce el 30% de las bajas laborales en España, de acuerdo a los datos del Instituto Nacional de Estadística. Además, el 59% de los trabajadores tienen que lidiar con ella en el entorno laboral. Un trastorno que suele manifestarse en la época de la adolescencia. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), las personas diagnosticadas con ansiedad o depresión aumentaron cerca de un 50% en todo el mundo, hasta alcanzar los 615 millones de personas, es decir, un 10% de la población. De acuerdo a otro estudio británico reciente, el 86% de los jóvenes menores de 30 años reconocieron sentir presión en el trabajo, las relaciones personales o la economía en un grado mayor que las generaciones pasadas.

Los factores que propician su aparición son variados y dependen de la situación económica o social de sus pacientes. En el caso de los jóvenes, bien puede ser por la falta de empleo o el trabajo precario, la crisis vital que provoca el choque entre las expectativas y la realidad, la falta de autoestima,la frustración personal o profesional o, en último término, la adicción a las redes sociales como medio para evitar y camuflar la soledad. Pero más allá de esto, una reciente encuesta de la plataforma Comparbly ha descubierto que lo que realmente hace a los trabajadores infelices es tener metas poco claras.

Las largas jornadas laborales, los jefes difíciles o los malos compañeros son algunas de las causas que esgrimen los trabajadores

Como en cualquier ámbito de la vida profesional y privada, la asunción de metas en el entorno laboral es imprescindible. La definición de objetivos puede ser de gran ayuda para reducir el estrés, ya que sin ellos, podrías desarrollar una tendencia a saltar de una tarea a otra en lugar de enfocarte en lo que de verdad la empresa exige de ti. Pero desde el plano del rendimiento laboral, sino también a nivel personal: debes saber con certeza por qué estás en la empresa y qué esperas de ti mismo y de tu carrera de aquí a un tiempo determinado.

Si no consigues focalizarte en una serie de metas, corres el riesgo de quemarte con mucha más facilidad y la desmotivación será lo único que conozcas cada vez que acudas a tu centro de trabajo. Además, hay que contar con que vivimos en un entorno laboral muy cambiante, líquido. Seguramente el nuevo empleo en el que vas a inrgesar no durará mucho tiempo, sino que tu vida profesional mudará de un lugar a otro cada cierto tiempo. Por ello, es crucial tener una serie de ideas claras sobre qué es lo que quieres, qué es lo que te interesa de tu campo y por qué has decidio emprender ese camino.

 

La encuesta, realizada a 21.000 estadounidenses, también descubrió que las principales fuentes de estrés laboral son la falta de expectativas, concretamente un 41%. La siguiente causa más común resultó ser el tiempo perdido en los desplazamientos, el 16%, al igual que tener que aguantar a un mal jefe. En el tercer lugar, el 13% de los participantes aseguró que su fuente de ansiedad se debía a las maratonianas jornadas de trabajo. Lo que les preocupa a los trabajadores también cuenta. Casi la mitad de los encuestados reconoció temer el momento en el que su trabajo se quedase estancado o se volviera aburrido, más incluso que no conseguir un ascenso.

Cuando sufres ansiedad, es muy fácil aislarse y desconfiar de ti mismo y de las personas que te rodean. Por ello, lo más importante es no perderlas

Otro estudio, realizado por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, concluyó que entre el 50 y 60% de los días perdidos se atribuyen al estrés, generado principalmente por la reorganización del empleo o la precariedad (72%), la excesiva carga de trabajo (66%) o el acoso laboral (59%). Para que no sufras el conocido como «síndrome del burnout», aquí van unos consejos que te ayudarán a lidiar con esa enfermedad que afecta a tantas personas fuera y dentro de nuestro país.

Una de los mayores problemas a los que se enfrentan es la incredulidad que pueden despertar en su entorno. Al ser un trastorno mental, no hay unas evidencias físicas de que se sufra, por lo que en muchos casos la persona se ve obligada a padecerla en silencio o a abandonar trabajos debido a su incapacidad para afrontar el día a día. Y es precisamente aquí, en los ambientes laborales, donde se produce el detonante: las largas rutinas laborales, los malos compañeros o los jefes difíciles son algunas de las causas que muchos esgrimen.

Consejos

Lo más importante es ser asertivo, es decir, expresar una opinión de manera firme. Esto se podría traducir como tener la consciencia de que estás siendo víctima de manipulaciones y engaños por parte de un empleador, y en este punto, evitarlo a toda costa. Aunque en el caso de enfrentarte a él puede ocurrir que te despidan, lo mejor es hacerle ver que no eres una persona que dice a todo que sí y que tiene unos principios que de ningún modo puedes o debes pasar por alto.

Otro de los puntos clave es buscar apoyo en tus compañeros. Cuando sufres ansiedad o estrés es muy fácil aislarte y desconfiar de ti mismo y de los demás. En ese caso, la recuperación o vuelta atrás se hará más y más difícil. Debes comprender que necesitas a los demás y que no eres un lobo solitario. Actúa con empatía y cordialidad, aunque tengas mal humor un día, ellos no se merecen pagarlo. Además, crearéis lazos de solidaridad, y eso siempre viene muy bien para, como mínimo, hacer el día a día más soportable y minimizar esos problemas que a simple vista parecen tan grandes. Si no puedes controlar la situación y crees que de verdad estás pasando un momento difícil, lo mejor será que recurras a un especialista.

  1. ZAMORANO

 

 

En su primer libro, una socióloga ha entrevistado a decenas de autónomos y ha distinguido tres tipologías. Tan solo a unos pocos les va a ir realmente bien

Ravenelle. (University of California Press)

Sarah era una joven desempleada de 29 años cuando decidió probar suerte con la opción que un amigo le proponía. Se trata de TaskRabbit, una aplicación estadounidense semejante a otras como Glovo que pone en contacto a trabajadores y potenciales clientes para realizar tareas cotidianas, como limpieza o mudanzas. Lo había intentado en su sector, el audiovisual, pero no le daba para vivir, así que en cuestión de días el 90% de sus ingresos provenía de los encargos de dicha aplicación. Fue entonces cuando un cambio en las condiciones la obligó a aceptar al menos el 85% de trabajos y a contestar en menos de 30 minutos a las peticiones.

De repente, perdió el control de su vida, y se sorprendió a sí misma limpiando un apartamento que muy probablemente era guarida de narcotraficantes: “Todo estaba lleno de polvo y barro, y les dije: ‘Puedo pasar la aspiradora y limpiar el baño”. De estar a punto de firmar un contrato con Netflix, se encontró con que se había convertido en la más precaria de los precarios. Pero, también, en una de las trabajadoras con mejor puntuación de la plataforma, gracias a su disposición por trabajar rápido, bien y, sobre todo, barato. En su cabeza comenzó a tomar forma la idea de que en menos de cinco meses estaría durmiendo en un banco de algún parque de Nueva York.

Es un panorama terrorífico de renuncias a derechos, condiciones de inseguridad y una rampante discriminación y acoso

Esta es la historia con la que da comienzo ‘Hustle and Gig‘, el primer libro de la socióloga Alexandrea J. Ravenelle, del Mercy College neoyorquino. A la manera de Barbara Ehrenreich, se trata de una investigación sobre las nuevas tendencias laborales narrada a partir de docenas de entrevistas con trabajadores de la ‘gig economy’ para conformar lo que ‘The Outline‘ define como “un panorama terrorífico de renuncias a derechos laborales, condiciones de inseguridad y una rampante discriminación y acoso”. Básicamente, un retorno a las condiciones laborales del siglo XIX, anteriores a la adquisición de derechos como la jornada laboral de ocho horas o la huelga.

“Al aceptar un trabajo en lo que ha sido saludado como una utopía futurista de elige-tu-propia-aventura con horarios flexibles e ingresos potencialmente infinitos, estos jóvenes se han encontrado con que trabajan más por menos dinero y una estabilidad menor”, escribe en el primer capítulo del libro. “En lugar de encontrar libertad económica, se han visto atrapados en el bando perdedor de una operación de externalización donde son los responsables de correr con los gastos y la inversión en el servicio”. Las condiciones laborales de la mayoría de ellos no son tan diferentes a las de los albores de la era industrial, añade, “cuando los trabajadores pasaban todo el día trabajando, la seguridad no existía y no disfrutaban de ninguna clase de compensación”.

Dos perdedores, ¿un ganador?

Después de terminar sus entrevistas, la socióloga llegó a la conclusión de que los trabajadores podían clasificarse en tres grupos, a los que ha denominado ‘strugglers’, ‘strivers’ y ‘success stories’. Algo así como sufridores, luchadorese historias de éxito. El último grupo es el que cuenta con menos personal, pero paradójicamente el más visible, gracias a los medios de comunicación que, sirviendo como altavoz para las empresas de la economía de plataforma, suelen promocionarlos como “el futuro del trabajo”, individuos que han conseguido ser sus propios jefes y que, potencialmente, podrían ganar una cantidad ilimitada de dinero. Hay otra dificultad añadida: si preguntas a uno de estos trabajadores, lo más probable es que te responda que le va bien, porque, de lo contrario, puede buscarse un problema con su empresa.

 

Peor lo tienen los luchadores y los sufridores. En los primeros, encajaría la Sarah con la que arranca el libro, ya que se trata de aquellos profesionales que necesitan esta clase de empleos a media jornada para completar sus ingresos, puesto de otra forma no podrían llegar a un sueldo mínimo. Son aquellos a los que se les ha prometido que un trabajo en empresas como Uber o Airbnb les serviría para financiar su posterior carrera en ‘lo suyo’. El problema es que ‘lo suyo‘ probablemente no llegue nunca, y termine ocurriéndoles como a Sarah: que la exigencia para trabajar cada vez más y ofrecer un servicio mejor para competir con la creciente bolsa de competidores les arroje a un callejón sin salida.

No es el peor caso. Aún más dolorosa es la situación de los sufridores, a quienes no les queda otra opción que aceptar un empleo de esta índole. Son los más vulnerables, ya que están expuestos tanto a los cambios en las condiciones de los servicios como a una mala valoración por parte de los clientes, que son los que en última instancia deciden si reciben su subsistencia o no. “Las plataformas venden la idea de que participar es una elección, pero hay algunos sufridores en el libro que no tenían otro trabajo o que era su única fuente de ingresos”, explica la autora en la entrevista con ‘The Outline’.

El trabajador gasta una gran cantidad de tiempo no remunerado, por ejemplo, poniéndose en contacto con los clientes, desplazándose o esperando

Hay sucesos que pueden resultar catastróficos para esta clase de trabajadores. Ravenelle pone el ejemplo de Kitchensurfing, una empresa de contratación de chefs que se vio obligada a cerrar en abril de 2016. Lo peor no era simplemente que sus afiliados perdieron la principal vía de rentabilizar todo el dinero que habían gastado en su equipamiento, sino que el capital social que habían acumulado, y que se reflejaba en las reseñas y valoraciones por las que tan duro habían luchado, se perdió instantáneamente. Cuando construyes tu vida alrededor de una de estas plataformas, recuerda la socióloga, eres increíblemente vulnerable.

Trabajando gratis (aunque no lo parezca)

Otra de las características que comparten esta clase de empleos es que obligan al trabajador a destinar una gran parte de tiempo no remunerado a ellos, aunque no lo parezca de forma explícita. Es el caso del esfuerzo destinado a crear el perfil, gestionar las relaciones con las distintas empresas o los clientes, o simplemente a esperar y desplazarte. “Incluso en algo como Airbnb, donde te pagan por dar alojamiento a una persona y no por realizar una tarea, tienes que decorar la habitación, limpiarla, hacer la colada, responder continuamente a la gente a través de la ‘app’ y gestionar la entrega de las llaves”, añade.

 

“Lo que han hecho es dividir a la gente entre los que demandan y los trabajadores que son demandados”, matiza la autora en la entrevista, recordando que la dinámica que ha puesto en marcha estas plataformas ha contribuido a ampliar aún más la brecha entre unos y otros. Un buen ejemplo es lo que ocurre en Airbnb, que ha permitido que aquellos que disponían de una amplia red de pisos en propiedad listos para alquilar disparen fácilmente sus ingresos: uno de los contados casos de éxito que refiere en el libro es el de un huésped que cada noche proporciona cobijo a 25 personas en apartamentos que tiene repartidos por toda Nueva York. Al otro lado del espectro se encuentran aquellos que, como en Glovo, ofrecen pequeños servicios de escaso valor añadido.

Aunque a ratos suene a año 2100, en realidad se parece más a 1860, concluye la autora. “A pesar de su foco en la tecnología emergente —’apps’, ‘smartphones’, sistemas de pago ‘contactless’ y sistemas de evaluación—, la economía colaborativa es un movimiento hacia el pasado”, recuerda. “Los trabajadores se encuentran a la intemperie sin las protecciones laborales más básicas, el derecho a sindicarse, discriminados y acosados sexualmente y sin siquiera el derecho a una compensación por los accidentes vinculados con su trabajo”. En el futuro laboral podrás trabajar cuatro días a la semana, sí, pero en jornadas de 12 horas; ya no dependerás de un único jefe, sino de multitud de ellos que te tendrán al teléfono todo el día; no hará falta que fiches, pero si pasas mucho tiempo sin atender a tus obligaciones, te desconectarán de tu única vía de ingresos y nunca podrás volver

HÉCTOR G. BARNÉS

 

Resultado de imagen de ASÍ DEBES CAMBIAR EL CURRÍCULO SI QUIERES QUE TE CONTRATEN HOY

La automatización está cambiando forzosamente el ambiente laboral. En un escenario diferente, ¿cómo debemos vendernos para que las empresas se fijen en nosotros?

Sabemos de sobra que el mercado laboral está cambiando, no solo en el hecho de que tengamos que reinventarnos continuamente para no quedarnos «desfasados» sino porque si antes lo común era acudir a la empresa para dar el currículum en mano, a día de hoy eso parece prácticamente impensable, pues lo más cómodo y efectivo es mandarlo por correo electrónico. Nos toca hacernos al futuro.

Un ejemplo de ello es que el Foro Económico Mundial predice que para 2025 (es decir, en poco menos de seis años) 75 millones de empleos habrán desaparecido y serán reemplazados por 133 millones nuevos, a medida que la automatización se extienda. Y sin embargo parece que aún hay algo que nos negamos a aceptar: según los expertos, también debemos comenzar a reescribir ese concepto centenario que es el CV.

En una publicación reciente de LinkedIn Influencer , Alistair Cox, CEO de la firma de reclutamiento global Hays, elogió a la luminaria Leonardo da Vincipor crear el currículum allá por 1482, pero también opinó que “como el mundo en el que trabajamos cambia más allá del reconocimiento, también lo hace el documento”. Es normal que necesiten adaptarse a las necesidades cambiantes de los encargados de Recursos Humanos pues, al fin y al cabo, son nuestra carta de presentación, pero ¿qué aspecto debe tener el nuevo currículum? Según Cox hay varios puntos que deben tenerse en cuenta.

Los lectores potenciales

El investigador explica que serán tanto hombres como máquinas los que reciban nuestro currículum. Cosas de la automatización. Estas desempeñarán un papel tan importante en la contratación de nuevos trabajos como en su desempeño (y de hecho se hace ya, un ejemplo es el uso del llamado software de seguimiento de solicitantes). ¿Qué hay que tener en cuenta entonces? Las palabras clave. No quedarán deslumbrados por un lenguaje detallado o el alarde, lo fundamental será que aparezcan palabras que indiquen que el candidato puede cumplir con la función requerida por el puesto.

Las habilidades

Las palabras clave seran importantes para que aparezcas en la búsqueda, pero también para que los empleadores conozcan si puedes adaptarte a un ambiente laboral cambiente. «Son la nueva moneda«, indicó Cox, haciendo alusión a que es fundamental resaltar los mejores rasgos que tienes para mostrar tu potencial (no solo en ellos, sino también para aprender cosas nuevas).

Poner palabras clave que muestren que estás capacitado para el puesto de trabajo será fundamental en la búsqueda de empleo

Creatividad, comunicación, capacidad para analizar datos… y un punto importante que probablemente te sea útil, más del 57% de los líderes senior actuales dicen valorar las habilidades sociales por encima de otras más técnicas, de acuerdo con una reciente encuesta realizada en LinkedIn. La persuasión, la adaptabilidad, la gestión del tiempo o la colaboración fueron algunos de los rasgos más valorados.

Los parones se harán más comunes

¿Ves impensable ir a una entrevista de trabajo y contar que los últimos dos años has estado viajando por el mundo para conocerte a ti mismo? Según el experto ese es el futuro. «No trates de esconder tus parones. Vivimos en un mundo en el que la mayoría de nosotros tenemos pensado trabajar hasta los 70, los descansos para volver a entrenarte, participar en un voluntariado o simplemente viajar se volverán normales».

 

«No intentes esconder estos parones. La clave es mostrar cómo estosperiodos de descanso han beneficiado a tu salud mental y también a tu carrera. No has estado parado, has estado creciendo como persona».

La personalización

Finalmente, si bien los expertos sugieren que las máquinas comenzarán a superar a los humanos en muchas tareas operativas en los próximos años, aún queda algo de tiempo antes de que puedan replicar con precisión lasinteracciones humanas. Resaltar tu carácter individual y aquello que te diferencia de los demás será lo que realmente conseguirá que sobresalgas.

«No mandes solo un currículum, cuida también tus redes sociales o incluye una carta de presentación» dice Cox. «La información debe ser profunda para que realmente se conozcan todas tus habilidades así como tu experiencia. Se podrá experimentar con nuevos formatos como los vídeos o incluso la realidad aumentada. Usa tu CV para contar lo que realmente te apasiona y motiva, es el paso anterior a la entrevista y, definitivamente, al éxito. Todo puede marcar la diferencia«.

ADA NUÑO

 

Resultado de imagen de LA TÉCNICA INFALIBLE PARA RESPONDER SIEMPRE BIEN EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO

Existe una manera para salir bien parados de las preguntas más complicadas que se efectúan en los procesos de selección

Se incide mucho en cómo se debe redactar un currículum y una carta de presentación. Sin embargo, un proceso de selección no acaba con estas dos herramientas, muy al contrario, el verdadero cometido de las mismas es que sirvan de pasaporte para llegar a la fase fundamental: la entrevista.

El mundo de los recursos humanos está plagado de convenciones que van más allá de estos documentos. Las entrevistas de trabajo tienen algo de trámite, de representación incluso, en el que el éxito se consigue cuando los papeles de entrevistador y entrevistado se cumplen rigurosamente, lo que se manifiesta en esa sensación de que “la cosa ha ido bien” y de que hay posibilidades de que nos tomen muy en consideración para el puesto.

El propósito de este formato es sacar a relucir las llamadas ‘soft skills’ del candidato: las habilidades sociales, de comunicación, de trato o de actitud

Cuando un técnico de recursos humanos te mira a los ojos y empieza una pregunta con fórmulas como “descríbeme…”, “dame un ejemplo de…”, “qué hiciste cuando…”, “cuéntame qué hiciste…” probablemente esté utilizando una técnica de selección llamada Behavioural Event Interview, es decir, una entrevista de tipo comportamental.

El propósito de este formato es sacar a relucir las llamadas ‘soft skills’ del candidato, o lo que es lo mismo, las habilidades sociales, de comunicación, de trato o de actitud de dicha persona.

Al ser una solución muy codificada, existe también un método para satisfacer las expectativas del reclutador. La técnica se llama STAR y responde a las siglas de las palabras situación, tarea, acción y resultado.

Los candidatos más astutos se preparan anticipadamente este tipo de cuestiones, aunque no basta con caer en fórmulas: es importante saber que el entrevistador puede interrumpirnos durante la conversación para pedir más detalles o aclarar algunos de los razonamientos expresados.

El método para que te contraten

Veamos con más detalle cómo responder a una pregunta de este tipo.

Situación: El primer paso es demostrar nuestras habilidades como ‘storytellers’ o cuentacuentos. Si no se tienen demasiadas capacidades, puedes limitarte a utilizar las clásicas seis “w”: ¿Qué? (what?) ¿Quién? (who?), ¿cómo? (how?), cuándo (when), ¿dónde? (when?) y ¿por qué? (why?). Si te sientes un avezado narrador no dudes en embellecer el contexto o ambientar la escena en la que los eventos sucedieron.

Habla siempre de un resultado positivo. Puedes contar también si has extraído alguna enseñanza o si ha habido algo que hubieras cambiado

Tarea: Debe quedar claro lo que hiciste de verdad, sobre todo si se trataba de una solución tomada dentro de un grupo, donde se tiene que resaltar que tu intervención fuera eficaz y haya resuelto los problemas que se planteaban.

Acción: Muchos la consideran la parte más importante de la técnica STAR, ya que aquí debes exponer cómo llegaste a la solución y justificar las decisiones. Utiliza claramente la primera persona del singular “yo”, y no del plural “nosotros”. Las explicaciones deben estar bien razonadas y correctamente estructuradas. Se aconseja eludir el lenguaje técnico, algo que el entrevistador no tiene por qué conocer.

Resultado: De lo que se trata aquí es de hablar de un resultado positivo. Si puedes cuantificarlo con cifras (como incremento de ventas, número de nuevos clientes, etc.) el seleccionador tendrá una referencias a la que agarrarse. Puedes contar también si has extraído alguna enseñanza de la experiencia y si ha habido algo que hubieras cambiado para optimizar aún más el resultado.

Un caso práctico

Veamos la técnica con un ejemplo extraído del diario ‘The Guardian’. El entrevistador pide al candidato que describa una situación en la que se dio un excelente servicio a un cliente que había formulado una queja.

– Situación: Un cliente se puso en contacto con nosotros porque llevada dos semanas esperando una respuesta del equipo de ventas referida a una duda sobre uno de nuestros productos”.

– Tarea: necesitaba encontrar una solución inmediata a la pregunta y averiguar qué falló en el proceso.

– Actividad: pedí perdón y le pasé el caso, con todos los detalles, al jefe de ventas que contactó con el cliente en apenas una hora. La petición de asistencia no se completó antes por un doble error con el número de teléfono del cliente y una dirección de email genérica que no se había verificado. Se lo expliqué al cliente y le ofrecí un descuento como compensación para su próximo pedido”.

– Resultado: el cliente no solo siguió pidiendo nuestros servicios, sino que puso un ‘tweet’ positivo sobre el servicio.

Usada convenientemente, la estructura del método STAR es invisible para el receptor del mensaje, y organiza fácilmente un buen ejemplo. Por ello, basta encontrar una respuesta a la pregunta y comenzar a crear toda una historia para no quedarnos en blanco ante una cuestión que podía parecer que estaba formulada a traición.

GONZALO DE DIEGO RAMOS

 

Resultado de imagen de LAS 5 GRANDES CAUSAS DE AGOTAMIENTO (BURN-OUT)

En los últimos 30 años, he visto a muchos amigos, colegas y clientes quemarse en el trabajo, y he experimentado mi parte de ello. Recientemente llegué a la conclusión de que hay diferentes razones para quemarse, y que la personalidad y visión del mundo de alguien probablemente influyan en sus motivos. Más importante aún, no puedo evitar pensar que, si comprendemos qué está causando nuestro agotamiento potencial, podríamos tener una mejor oportunidad de abordarlo.

Aquí están las cinco razones, según las veo.

1. La mentalidad del «trabajo es mi identidad» Algunas personas se lanzan al agotamiento porque se definen a sí mismas en función del trabajo que realizan. Sus trabajos son sus personas, por lo que solo tiene sentido que llenen sus vidas con la mayor cantidad posible. Las personas que ocupan puestos de alto perfil en los negocios se encuentran constantemente viajando y trabajando los fines de semana, incluso sin estar emocionados, para irse a casa al final del día, porque el trabajo es donde se sienten más valorados y capaces. Estas personas a menudo se quejan de trabajar tan duro, pero en realidad, asumen más porque no están seguros de qué más harían.

2. La mentalidad «en el momento agradable» Algunas personas simplemente no pueden decir «no» o, más exactamente, aman la sensación de decir «sí». Quieren que la persona que está frente a ellos les agradezca por aceptar hacer lo que se les pida, y son extremadamente reacios a decepcionar en el momento. Estas personas no son necesariamente hiperresponsables ni se sienten culpables; una vez que acordaron hacer algo y recibieron la recompensa inmediata, a menudo lamentan haber sido tan amables. Realmente se trata de querer disfrutar de la gratitud inmediata de agradar a alguien diciendo ‘sí’.

3. La mentalidad «Ayudante» Algunas personas dicen ‘sí’ no por el deseo de complacer a alguien en el momento, sino porque realmente se sienten obligados a ayudar a otros a largo plazo. Estos son los complacientes clásicos, y hay una cualidad santa para ellos. Sin embargo, a veces son simplemente incapaces de decepcionar a los demás, incluso cuando la decepción es necesaria o incluso beneficiosa. Al igual que el «agradar en el momento», el «ayudante» necesita comprender mejor su economía psicológica interna y mejorar al calcular los verdaderos costos y beneficios de decir «sí».

4. La mentalidad «escapista» Otras personas se queman porque usan el trabajo para distraerse de problemas más grandes en sus vidas. Encuentran todas las razones para hacer más en el trabajo, no solo para evitar irse a casa, sino para mantenerse lo suficientemente ocupados como para evitar que reduzcan la velocidad y pensar en los asuntos que son más importantes. Para estas personas, los fines de semana y las vacaciones son particularmente difíciles, ya que les priva de su distracción productiva.

5. La mentalidad de la «Era de la Depresión» Finalmente, algunas personas asumen más y más trabajo porque temen que si dicen ‘no’, es posible que nunca vuelva a haber otra oportunidad. Esto les sucede a los proveedores de servicios y consultores que se sienten obligados a aceptar a cada cliente y cada proyecto y atesorar los ingresos para el día inevitable, lluvioso y plagado de inundaciones. Para las personas con esta mentalidad, la idea de rechazar cualquier oportunidad genera una gran ansiedad y la posibilidad futura de arrepentimiento. Supongo que hay un sexto tipo de agotamiento: las personas que tienen que trabajar para satisfacer las necesidades básicas de su familia. Trabajar dos trabajos o dos turnos por día es una realidad para estas personas. No los incluí aquí porque su desafío no es una función de su mentalidad, per se, sino su situación. Cada una de estas causas diferentes de agotamiento es potencialmente dolorosa, y todas las personas que están experimentando agotamiento necesitan compasión, empatía y aliento para restablecer el equilibrio en sus vidas. Sin embargo, si no entendemos las causas subyacentes, es difícil proporcionar la ayuda que las personas necesitan.

Por Patrick Lencioni

 

Os pongo en situación: debate sobre la evaluación del desempeño que tiene como protagonistas a directores de RRHH de distintas organizaciones. Tras una primera introducción para contextualizar la temática, el debate se aviva y comienzan a surgir las primeras preguntas. ¿Está el modelo agotado? ¿Debemos darle una vuelta? El punto de encuentro de todos ellos es que estas entrevistas deben ser más naturales y habituales. No reducirse a una única entrevista anual. Además se debe formar y dar herramientas a los mandos intermedios que realizan esta tarea.

También se apunta que estas entrevistas deben ser más constructivas y encaminarse, entre otras cosas, al desarrollo del trabajador. A identificar sus fortalezas y orientarle sobre cómo aplicarlas y ponerlas en valor en su entorno laboral.

No es una reflexión aislada. Las últimas investigaciones sobre la gestión de personas en las organizaciones lo confirman. Más de la mitad de los empleados consideran que las evaluaciones anuales son “inútiles” o “consumen mucho tiempo” y están obsoletas. Por otro lado muchas organizaciones ya las han desechado o las están replanteando.

Entonces, ¿la evaluación de desempeño tiene los días contados? Si es así, ¿por qué ha fallado y cómo podemos construir algo mejor?

1.- La evaluación del desempeño es a menudo un ejercicio de cumplimentación de formularios.

En muchas organizaciones, las evaluaciones de desempeño anuales son simplemente requerimientos que deben salvarse. En el peor de los casos, los mandos intermedios cumplimentan los formularios en nombre de los trabajadores u otorgan las mismas puntuaciones a todos. Por lo que realmente no es más que un ejercicio de marcar casillas.

2.- Tampoco es simplemente un trámite burocrático

Es mucho más. De no realizarse correctamente puede minar el compromiso de los empleados. Puede hacer que éstos piensen que la estructura de la organización está pasada de moda y no interesada en reflejar el verdadero desarrollo de las personas. Si a esto le añadimos que dichos resultados pueden utilizarse como dato principal en la toma de decisiones sobre promociones y retribuciones, también es fundamentalmente injusto.

3.- Se centran en competencias

Muchas organizaciones adoptan un enfoque basado en competencias en la evaluación del desempeño. Miden a todos los empleados en comparación con una lista preestablecida de habilidades y objetivos. Pero, ¿las competencias realmente funcionan? Parece obvio que diferentes personas pueden desempeñar con éxito el mismo puesto de infinidad de maneras diferentes. Entonces, ¿cómo decidimos qué es lo que deberíamos medir y cómo ayuda esta medición a crecer a la persona?

Los informes Belbin ayudan a las personas a identificar, nutrir y cultivar sus fortalezas y les brindan estrategias para mitigar sus debilidades. En lugar de tratar de encajar a todas las personas en un único molde. A la hora de trabajar mano a mano con otras personas, los Roles de Equipo Belbin promueven el equilibrio y permiten que cada persona prospere. La buena noticia es que ¡funciona! Un estudio reciente de Gallup muestra que si permitimos a los trabajadores de nuestra organización centrarse en sus fortalezas, el compromiso se multiplica por seis. A mayor compromiso, mayor satisfacción y mejores resultados.

4.- Nadie dijo que fuera fácil… Sin embargo los mánagers pueden reconducir conversaciones difíciles hacia diálogos productivos y útiles

Un directivo que debe dar feedback sobre una situación o evaluación del desempeño que está yendo mal, se encuentra ante un escenario no muy agradable. Puede por tanto tener dificultades para entablar esta conversación. Incluso aunque tenga la mejor voluntad del mundo. Para esto, como para casi todo, necesitamos apoyarnos en herramientas y metodologías que nos ayuden a identificar y minimizar la brecha entre las expectativas y la realidad. Para ello es crucial escuchar las dos partes de la historia para trabajar en pos de una resolución.

Belbin no solo identifica las fortalezas. Puede también explorar la adecuación de una persona respecto a su puesto de trabajo e identificar posibles problemas relacionales con otros miembros del equipo o departamento. Los informes Belbin ofrecen a los mánagers una serie de pistas y preguntas que pueden abrir conversaciones. Los Roles de Equipo ofrecen un lenguaje no conflictivo con el que se pueden abordar temas desafiantes y delicados.

5.- Las conversaciones no están teniendo lugar con la suficiente frecuencia

Una vez al año no es suficiente para celebrar los éxitos y acometer los problemas que hayan podido surgir. Un estudio reciente de PwC mostró que el 60% de los encuestados indicaron que les gustaría recibir feedback semanal. Un 43% de los empleados altamente comprometidos recibieron feedback al menos una vez a la semana. Además, las empresas que ofrecen feedback regular a sus empleados tienen, en promedio, un 14,9% menos de rotación que los empleados que no reciben feedback.

El cambio puede ser más efectivo cuando las personas de una organización tienen un lenguaje común. Esto es, los Roles de Equipo Belbin como marco de referencia y trabajo. El comportamiento cambia a medida que las personas se desarrollan en su trabajo. Por ello un trabajo satisfactorio y desafiante en la última evaluación del desempeño, podría no ofrecer las mismas oportunidades de crecimiento un año después.

6.- El feedback debe ser oportuno en el tiempo, preciso y constructivo.

Eso significa desarrollar un método de feedback o feedforward que encaje con las necesidades de las personas. Que responda a los cambios en las circunstancias. Que tenga la capacidad de abordar temas difíciles de manera sensible y práctica.

7.- La buena noticia es que Belbin hace justamente esto.

Belbin ha ayudado a miles de organizaciones a reconocer las fortalezas de sus empleados y a crear equipos más efectivos. El 99% de nuestros clientes confirman que Belbin incrementa el autoconocimiento de las personas. El 97% opinan que Belbin ha ayudado a sus equipos a trabajar más efectivamente juntos.

Después de todo, ¿qué sentido tiene estandarizar el nivel competencial de las personas cuando puede que muchas de estas competencias no estén directamente relacionadas ni con su puesto de trabajo ni con sus habilidades naturales?

La clave para realmente medir el comportamiento es tener muy en cuenta la percepción y el feedback de los compañeros de trabajo. Las evaluaciones de los observadores de los informes Belbin.

Esta información va a transformar la evaluación del desempeño. Va a nutrir, facilitar y enriquecer el diálogo durante las conversaciones mánager-empleado. Por una parte empoderando los puntos fuertes del empleado ya que los compañeros respaldan estas aportaciones. Y por otro, dotando de una mayor argumentación y concreción a los aspectos mejorables y de desarrollo. Todo ello utilizando un lenguaje común y constructivo beneficioso para todos.

 

Todo aquello que tú haces o que permites que ocurra en tu organización y que NO genera valor ella, o para tus clientes, es desperdicio. Y en el área de la gestión de personas, compruebo que cada día estás desperdiciando, con total impunidad e inconsciencia, la mayor de tus riquezas: el talento de tu organización.

Así que hoy, te acompaño a que revisemos tu estrategia de gestión de personas, no vaya a ser que por cortar las alas a tu talento, éste se te esté escapando por la puerta.

1.- El error.

Si en tu empresa el error es castigado, denostado, puesto en evidencia y absolutamente intolerable estás desperdiciando talento. Como lo oyes.

Para llegar a minimizar el error y optimizar tus procesos, en el camino tienes que permitir los tropiezos. Y tienes que fomentar que se compartan. Es más, debes tener una máxima: Compartir el fallo es una forma de encontrar la solución más eficaz. Enterrarlo debajo de la alfombra es una forma de reproducirlo de forma tóxica.

Usa el visual management para que todo el mundo sea consciente de en dónde estamos fallando, deja que tu equipo visualice cada día cuál es el problema que estáis teniendo y favorece un entorno de propuestas, muy probablemente te sea más fácil encontrar la solución de lo que pensabas.

2.- Deja que te lo cuenten.

Muy en relación con la anterior, deja que te lo cuenten. No permitas que el talento y la creatividad de tus trabajadores se quede en la recamara porque, una de dos, o tienen miedo de ir con su solución (por si fallan) o tú y tu dejadez les das tanta pereza que prefieren quedarse al margen (para qué lo van a intentar si no sirve para nada) No puedes permitirte esto.

3.- Las competencias por las que tú les contraste no son sus únicas competencias.

Esta creencia me da la risa, pero es un hecho que nos creemos nuestra propia película en demasiadas ocasiones. Como te contrate para ventas no tengo ni idea de que tengo un magnífico fotógrafo en mi plantilla. Como eres financiero y no tienes que hablar mucho en tu día a día no veo tu capacidad para impartir formación y conferencias en tu área y potenciar así, tu marca personal y de paso, la de mi empresa. Y así con todas y cada una de las personas de tu organización. En fin, esfuérzate cada día por conocer a tus personas y por permitir que con total naturalidad te cuenten y tú tengas la capacidad de reconocer e identificar sus otros talentos. Y si trabajas en recursos humanos estás tardando en sistematizar esos “otros talentos” que no tienen oportunidad de sacar a la luz en su día a día.

4.- No dejes que su talento caduque.

El talento de tus colaboradores caduca cuando no favoreces que lo pongan en acción y no les das alas para crecer. Favorece que tus trabajadores desarrollen su entorno personal de aprendizaje o le dejarás apagarse lentamente. Y recuerda que hoy en día la formación no se limita a tus tristes y aburridos cursos de la misma consultora de formación de siempre. Que un evento TEDx puede ser más revelador que aquella asignatura inútil de su carrera y a la que tanto tiempo le dedicó. Que un buen webinar puede ser suficiente para incrementar una habilidad y que en un congreso puedes absorber más conocimiento del que imaginas. En todo caso, confía en el criterio de tus trabajadores y sus fuentes de acceso al conocimiento.

5.- Rigidez: cómo eres muy bueno en esto ya no te dejo ser bueno en nada más.

Otra creencia mágica ¿Quién te ha dicho que el hecho de que alguien sea muy bueno en algo le exima de poder ser igual de brillante en otra área que está deseando explorar? Deja de pensar por tus trabajadores, no lo hagas. Cometerás errores una y otra vez y estarás tirando por la borda toneladas de talento.

6.- Ser un buen líder en un proyecto hace que mágicamente seas buen líder de otro proyecto totalmente diferente.

¿Verdad que viéndolo escrito suena ridículo? ¿Verdad que el hecho de ser buen cocinero no te válida para ser automáticamente buen repostero?

Pues en nuestras organizaciones parece que sí. Nos aferramos a los roles, a los cargos, a la verticalidad y no pensamos en la funcionalidad y en el para qué. Plantéate que la asunción del liderazgo vaya de la mano del líder que más empatice con el proyecto. Recuerda siempre como se ganan las etapas en ciclismo ¿te imaginas que estuviera siempre el mismo ciclista tirando del pelotón?

7.- Dar por sentado que tu talento no crece.

Estás tirando talento cada vez que miras afuera para buscar un perfil que bien podrían estar haciendo alguno de los miembros de tu organización. Pero claro, tú contrataste un técnico, ¿cómo va a asumir ahora puestos de más responsabilidad? ¡Si es un técnico! O dibujas formas para permitir que tu talento crezca y le haces saber que le estás valorando o ten por seguro que esa persona está buscando organizaciones que le valoren como merece ¿O acaso tú naciste con el cartel de jefazo colgado al cuello?

8.- Asfixiar a tu talento.

Me lo he dejado para el último y entenderás que muy aposta. Como tu talento es tan bueno, como lo necesitas tanto, como aporta tanto valor,… te encierro en mi jaula de cristal (no se te ocurra destacar, ni te dejes ver mucho, de lo de tener un blog y gestionar tu marca ya ni hablamos) y además, ni te lo digo ni te lo reconozco, ni (lo peor de todo) te lo remunero.

No creo que me haga falta añadir más. Deja tu soberbia a un lado y permite que tu talento brille.

Estás poniendo todo tu esfuerzo en atraer el mejor talento para tu organización y ahora que ya lo tienes… ¿lo vas a echar a perder?

Elena Arnaiz